“我的观点，我的信念，当第二个人接受它时，便获得了无穷的力量和成功”——Fragment

“为什么群体讨论后做出的决策，还是不能被很好的执行？”

这关乎组织讨论者的动机，是为了获得真理？还是只是找到为了强化自我信念？

如果是后者，就存在这么个问题：

决策者的想法在大脑被构建出来，执行层反馈说：“在执行过程中有现阶段解决不了的问题。”但中层管理都表示认同领导的想法，更坚定了决策者之前的想法，并且认为执行层的人只是在给懈怠工作找借口。留给执行层的选择只有两种，要么错误机械执行，要么滚蛋。

那么，什么情况下公司决策会被头脑风暴误导？

它的影响因素又有哪些？

高凝聚力的假象

1

公司的凝聚力越强，对成员的影响力越大，开会越可能做出片面的判断。

“留住观点一致的人，排斥、淘汰持有不同意见的人”是很多创业型企业在发展过程中无法避免的做法。究其原因，在积极的方面这样做可以使公司方向性更统一。但不利的方面也很明显，在制造出来的一致性指引下，即便最终决策是错误的，也会坚决执行。而且不会对可能造成的损失提前部署准备。

如何避免虚假凝聚力对企业的不利影响？

那就是要明确开会的目的，结论都是阶段性的，暂时统一的同时，要懂得保留不同意见。

数据收集的主观性

2

对事实的调查，数据的收集存在偏差

很多企业在开周会时，喜欢让各部门负责人拿数据说话。就是所谓的KPI

比如：

市场负责人：市场的需求增长率

自媒体负责：本周微信的阅读数，用户数增长等等

殊不知在光鲜的数据背后，存在着诸多隐患，蒙蔽双眼。

收集数据时的记者思维

引个事例：

9．11后，美国对阿富汗进行了报复性的打击。一名日本平民误闯塔利班领地，被拘捕并执行斩首。记者在日本国内的调查结果显示97%的国民对同胞的意外身亡表示不值得同情，认为这是他不遵守告诫的盲目自杀性行为。

由于对调查结果产生质疑另一家媒体进行了第二次调查，

结果显示79%的被调查者谴责恐怖份子的行为，并且对死难的同胞表示同情。

为什么针对同一事件的两次调查，结果相差这么大呢？

无法判断哪一家媒体的数据更接近真实，但可以肯定的是，前者对调查的统计结果存在严重的偏差，记者主观上就是不支持国民冒险去战地，更可能寻找认同自己观点的人进行访问，或者在问题引导上更倾向自己认同的观点。

饿了么的数据收集和直觉分析

饿了么的创业初期把细分市场定位在东部一线城市。因为这里有更多的高校，写字楼，更多的白领青年，因此有更大的市场需求量。大数据分析结果也支持这种判断。

偶然的一次，创始人之一的康嘉回自己安徽老家期间

发现二三线城市对外卖订单的需求比例并不比一线城市低。为了验证这种判断，饿了么团队很快对几个重点二三线城市进行了数据调研，结果也证明了康嘉判断的正确性，于是决定扩展业务范围，并且取得了倍增的业绩增长。

“模式需要数据的依托，同时随时对模式、策略存有质疑，再次验证模式是否准确，这是一个循环过程，永远不会有最终结果。”

总之对数据收集和分析的原则是：

不能100%依赖数据，并且要保持时刻质疑，不断验证模式策略的准确性。

支配型领导

3

特征：高自尊和自信自己能力

很多创业公司存在支配型的领导，创始人认为我对创业项目的方向有决定的权力。他们认为对可变性问题的讨论只是表达民主的手段，压制那些不同的声音。并且如果每次讨论都让反对自己的声音占据上风，不利于自己权威形象的树立。害怕引发更多对自己的质疑。即便有些时候，他们也开始怀疑自己的决策，但仍很难做出改变

这种类型的领导眼里，下属只是执行自己想法的操作者，他们并不具备改变自己意志的功能。

一些团队成员试图通过各种方式转移创始人意识，但在支配型创始人主导的企业环境下通常是行不通的。从人性的角度出发，这是许多人常会有的思维方式，越是被证明正确就越远离真理，越坚信自己的观点态度。在行为心理学上这种很难转移的思维被称作冰封信念或是信念固着。

为什么越是被证明错误，人们却越要坚持呢？

先允许我讲个故事：

1986年，非洲草原上，英国业余向导迈克尔和约瑟夫带着的旅行团游览。期间被一条矮浅的小河拦住了去路。“请大家挽起裤腿，我们马上过河”迈克尔建议大家涉水趟过。“也许我们应该坐船渡河”约瑟夫持有异议，理由是雨季的河流水位可能突然上涨。“这是多此一举的。”迈克尔嘲笑约瑟夫胆小，“那么请你马上造一艘游轮出来，我亲爱的约瑟夫先生”随之而来的是旅行团成员附和的哄笑。“可以，但我需要大家的帮助”约瑟夫接下迈克尔的话引来了更壮观的哄笑声。迫于自己的建议，很难短时间单独完成，并且需要承担巨大的群体压力，约瑟夫跟从了群体的意见。不巧的是，大家涉水正赶上河水上涨，矮浅的小河突然变成了波涛的汪洋，瞬间夺取了16名旅行者的宝贵生命，这其中也包括迈克尔。

“ 人们在面临群体压力和短期内不能解决的尴尬时，容易放弃自己坚持的主张”

“我请你来是解决问题的，不是制造问题的”，许多管理者在招募团队成员时喜欢这样讲。并且以对团队的高要求引以为傲。

这看起来没什么不对，但他们往往忽略了核心团队专业成员的作用最重要的，就是帮助创始人不同角度找到核心问题，开会讨论的是解决核心问题的措施。如果创始人拒绝接受不同观点，片面的坚持己见，多数成员迫于暂时无法找到解决新问题方法，或者解决难度过大，而勉强赞同创始人意见。

解决策略

有效的头脑风暴长哪样？

那么，有效的头脑风暴长什么样？组织高效的头脑风暴都有哪些措施？

公平——不能偏向任何立场：

任何观点都有正反两面，过于极端是犯错的原罪。都会面临失重的风险。绝对的公平并不存在，但过于偏颇是一定会出问题的。

鼓励批评性评价：

设立“魔鬼代言人”。

专门有人负责提反对意见。对于有建设性的意见，给予奖励

“以人为镜可以明得失”是李世民在谏官魏征去世后感怀。据统计，魏征的谏言被采纳率不足10%，但领导做出广开言路的姿态。更多的人可以无所顾忌的发表声音，决策者才能更得到真实反馈。

划分小组，再重组在一起表达不同意见

全体成员的讨论往往掩盖真实想法的表达，因此随机分出不同的意见小组，再重组，将群体和个体头脑风暴相结合。

欢迎局外的专家和伙伴提出批评

虚心邀请与项目无利益关系的专家发表意见。

还有就是实施之前，召开“第二次会议”，让大家畅所欲言。

让小组成员书写观点（加强责任感和承诺）

书写下自己的观点有利于提高发言者的责任感。

我曾经做过一个相关实验，

把企业员工分成两组，分别对互联网创新发表意见。

结果，对于自己持有的观点口头表达，书面表达在1个月后的记忆准确率相差35%。

并且书面表达者更可能对自己的观点负有责任，76%的书面表达者主动收集数据证明自己观点的正确性，而口头表达者这一比例只有31%。另外，书写加强了事前的承诺和记忆，有利于对策略实施给予支持。

PS：

伊卜生：“头脑风暴的意义是给不同见解的群体和个人发声的机会”

但 在执行过程中往往偏离了本来的目的。

决策者也许只是为了体现表面的民主，或者只是为自己的主张拉票，给自己和团队。

多一些信心；甚至只是为了建立自己的权威。

所以，当意见过多，偏离自己的最初设想时。就会人为的抑制不同的声音

头脑风暴也就失去了开展的意义。

造成头脑风暴失效的

高凝聚力的假象

数据的主观性

支配型领导的干预

解决的策略不再赘述，列举是常规的方法，团队规模越大，操作的难度也越大。

既然过分依赖大数据和过分相信直觉的头脑风暴都会误导决策。

那么，还有方法能规避呢？伊卜生后续会带来，逻辑学演绎推理中的三段论在实际事件中的运用解析。

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