导读：战略地图(Strategy Map) 由罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿(David P. Norton)提出。他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡”只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
平衡计分卡+战略地图
2004年1 月，两位创始人的第三部著作《战略地图——化无形资产为有形成果》出版。
战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西；
一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；
二是增加了动态的层面，就是说战略地图是动态的，可结合战略规划过程来绘制。
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心。
书籍推荐：
《战略地图》《平衡记分卡》《单项战略行动计划表》
华为战略模式的不同阶段：
1.2002年引入美世公司的VDBD模型2.2004年引入战略地图解码工作坊
3. 2006年引入IBM公司的BLM模式
整理实践后：华为战略管理的流程框架DSTE
战略解码是指通过可视化的方式，将组织的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。
战略解码能有效地提升战略执行力。
战略解码的四大原则：
垂直一致性原则
水平一致性原则
均衡性和导向性原则
责任落实原则
“有无战略已经不是衡量一家公司能够成功的依据 —— 无论是优秀的公司还是平庸的公司都有战略，但战略的执行力如何却是区分它们的标志”
——(《从优秀道卓越》，吉姆·柯伦斯等著)
大道至简：以客户为中心
重新去思考“以客户为中心”
对客户而言，一个组织产生的力量主要是两种：
一种是从客户端出来的对组织的拉力，就是客户有需求，组织如何对客户需求形成快速的响应，这是一种拉力；
还有一种是对客户的推力，就是组织有想法，如何把这种想法和力量推动到客户端，让客户有反应。
管理者要从拉力和推力这两个角度来看，去思考一线部门和我们所谓的总部各职能单元，如何更好地匹配业务的要求和客户的需要。
思考问题：
为什么拉力拉不动？
为什么推力推不动？
“以客户为中心”的三个落地方案：
第一方面：通过业务流程的再造，重新建立以客户为中心的流程型组织。
流程分成两类：
第一种叫“拉事流程”，它是完全从客户端需求出来的，以满足客户需要为导向。
第二种叫“推事流程”，它从战略业务分析出发，直到客户认可、客户满意。
拉事流程，强调流程的再造与设计，如何以“快速、正确、便宜、容易”为原则来满足客户需要。这个流程要从客户端穿越一个一个部门，就会从一线穿越到区域，穿越到所谓的总部。
第二方面：人员的配置角度，要把所有的人员按照流程和适应的岗位重新配置。
我们用“推事流程”，要注意它最后的闭环是在客户环节，由此就可以实现对公司相关岗位的穿越，而这些岗位需要介入流程的，他们就需要重新在流程中找到位置。
拉事和推事的流程会有非常多，他们共同构成了一个整合型的网络，所有的岗位，不管是一线的还是总部的，都可以在流程中找到新的位置，在为客户服务的过程中找到各自的位置。
从这个角度来看，总部的概念已经没有了，只有职位的概念，只有谁更适合服务客户，这就实现了一体化。
这不是部门的概念，而是团队的概念。
第三方面：从绩效管理目标和形成这些配套体系来实现各部门的融合。
融合背后，最难做也是最关键的，就是总部的领导，包括CEO，都要高举以客户为中心的大旗，重新反思总部过去的定位，放弃管理与控制的思维。一切以客户为中心，以提升领导力为导向，共同去实施组织变革，尤其是驱动组织变革。
在流程与组织的融合中来打破总部思维，来实现共同为客户服务的逻辑。
文章参考：
《华为做到“以客户为中心”的3个步骤》
《战略的思考 | 50张手绘顶级公司战略地图》
《一组漫画读懂华为战略管理DSTE》
木狗语记：
1. 战略决定战术
2. 做正确的事比正确的做事更重要
3. 一张向死而生的战略地图
4. 大道至简：以客户为中心
5. 流程：拉力和推力
6. 战略是价值
7. 范蠡运马的故事
8. 战略执行力区分成功企业的标志
9. 单丝不成线，独木不成林
10. 不能用乘法的项目不是好项目，如何看透企业中的加减乘除法。
11.迈克尔.波特的是三种竞争战略：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略
12.竞合智慧
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