对优秀人才的需求是影响企业成败的不变因素。根据DDI全球领导力趋势报告显示，中国企业的首席执行官把寻求、吸引和保留人才视为最大挑战，甚至超过了创新风险、全球化和政治风险。

另外，数据显示，只有12%的中国企业认为他们拥有足够的领导储备人才，以应对未来的业务挑战。因此，人才是中国实现超级增长的重要引擎，做好人才管理非常重要。

如果企业的“人才需求”是一个圆圈，企业“当前能力”是另一个圆圈，一般而言，这两个圆圈之间总是存在差距与距离。有效的人才管理就是要将这两个圆圈进行整合，尽可能消除存在的距离，变成同一个圆圈。

《人才管理圣经》一书认为，“人才管理”是一个重要的业务流程，该流程确保组织拥有足够数量和质量的人才，满足组织目前和未来的业务发展及其优先顺序的需求。这一流程包含员工“生命周期”的重要阶段，如：选才、发展、继任人才和绩效管理。

企业组织如何看待和管理人才，在过去60年里经历了三个主要阶段：

一、人事部门阶段（20世纪50年代-80年代）：
在第一阶段，人事部门的职责是进行员工的工资和福利管理，基本培训和绩效考核，主要业务停留在技术层次。劳动力被视为商品。当时尚未出现电脑应用软件，仅有早期的应用表格。

二、人力资源管理阶段（20世纪80年代-90年代）：
在第二阶段，“战略人力资源”等词出现，“人事部门”变成“人力资源部门”，该部门的职责是负责组织发展和设计、继任管理、员工满意度、更加系统化的人才发展，总体薪酬等。有一些组织将人力资源部门视为业务伙伴。当时有许多复杂的电脑软件可以应用。不过这一段阶段还不能将多重人力资源体系进行真正的整合。

三、人才管理阶段（20世纪90年代中期-晚期）：
在第三阶段，HR部门的主管头衔从“人力资源高级副总裁”改为“人才管理高级副总裁”。人才管理高管被要求针对企业重大战略及业务问题提出相应的解决方案，预测未来人才需求。这一阶段，员工被认为是重要的企业资产。当时，极为复杂的人才管理电脑软件系统问世，企业组织可以将多重人力资源体系进行整合。

梳理人才管理的三个阶段，人才管理从技术层面向战略层面演进，职责内容从事务支持向组织的核心业务和战略深入，从招聘人才到预测人才。利用电脑软件，整合多重复杂的人力源体系。对员工的态度，从视为商品变为视为企业重要资产。由此可以发现，经过60余年的发展，人才管理变得复杂、精细、关注人。