当下最富激励的薪酬绩效设计,是实现员工和老板双赢局面;并且是主动给员工加薪方案

我们经常说,没有不想涨工资的员工,没有不想多赚利润的老板。可是,员工都涨了工资,不就增加了公司人力成本,相应就会减少企业经营收益吗?!

看起来,老板与员工的利益是对立的、冲突的。甚至,大家都认为,这种利益上的矛盾是不可调和的。所以,各种抱怨随之而来。员工指责、不满老板小气、扣门。老板埋怨员工不努力、不付出。公司如果形成这种风气和文化,结果就是优秀人才流失,士气不振,业绩下滑,竞争力下降,公司经营会陷入麻烦和困境。

事实上,老板与员工的利益矛盾是否可以调和呢?或许找到共同的价值平衡点、建立共同的利益分配机制。将对立转变为共赢,将自私转变为分享。利益问题就能得到合理的化解。当老板与员工有了共同的目标与利益时,大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。

马云:

他是这样说,外国人或者一些跨国企业,喜欢给高管涨工资。给员工涨工资的倒不是很多。

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其实,咱们中国企业应该多给员工涨工资,因为企业的发展和士气有很大关系,而士气与员工有非常大的关系。

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而且,你给一个高管加个30000元,50000元,高管根本没什么感觉。但是,如果你给一个普通员工加薪3000,5000,这个员工就能感激你很久,工作也会更加的努力。

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董明珠:

不要等员工要求涨工资,而要主动给员工加工资,超越员工的期望。

董明珠认为,一个企业的责任,应该主动给自己的员工与工作付出相匹配的工资待遇。主动给员工加工资,这是企业主观上就要做的一件事,不能因为企业成本的上升就挤压劳动力成本。前段时间董大姐不是也主动给格力的员工涨工资了吗?

大姐大做事风格就是不一样,老板啥时候也能主动加工资呢?很多老板又何尝不想呢!只是......

想为员工增加收入,而又不增加企业成本的,认真学习下面正文吧,也许能给到你启发和帮助。

一、企业固定薪酬是企业最大的痛。

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1.对员工而言,薪酬固定,虽有安全感,但缺乏上升空间;

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2.对老板而言,固定加薪员工才有动力,但价值并不清晰、动力经常不能持续;

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3.固定高薪养懒,固定中薪留人不励人,固定低薪失心丧志;

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4.安全感过了头就是助长安逸,安逸之下无勇士;

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5.破除刚性薪酬,是做大蛋糕制造共赢的起点。

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固定薪酬:死工资搞死人养懒人

小结:固定薪酬之下,员工没有动力,缺乏斗志,基本都是打工心态。企业依赖少部分员工的责任感,而忽视多数员工需要驱动力。

二、固定薪酬是如何让人力成本不断攀升的

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1、固定薪酬在支出预算上,就已经是一种固定预算,比如说,你有100名员工,平均工资6000元,每月固定工资出支就是60万元,哪怕企业一天都没生产、没有什么收入,这笔工资费用还是要支付的。

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2、使用固定薪酬的岗位,通常加薪也是固定加薪。比如说,你有一个运营经理,去年月薪1万元,今年要求加薪,你为他加到1.1万元。即使今年公司销售下降了、成本上升了,这笔加薪或多或少都要付出去的。

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3、如果你不愿意为员工加薪,管理层就会要求增加人员、增加其他投入及各种工作性奖励或福利,哪怕企业没有什么增长,但是员工人数、工资总额、人力开支还是上去了。

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4、为了应付人力成本上升的压力,很多企业开始着手减员增效加薪,但由于采用的是固定薪酬模式,岗位与人员减少后,直接影响销售、服务、运营,损失了业绩、客户价值、内部管控等,反而得不偿失。

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三、薪酬激励对企业经营到底有多大的影响力

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1、虽然影响员工动力的因素很多,包括文化、情感、发展机会、责任、使命等,但毫无疑问的是,利益驱动的影响力还是占了主导的。我们经常说,员工最大的问题是钱的问题,钱的问题解决了,人就没有大问题。

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2、员工在企业工作,最关心的就是两个问题,一是收入(钱),二是发展(前)。这是人性使然。

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3、企业要懂得分钱,钱就会越分越多。企业只会发钱,钱就会越发越少。分钱与发钱有什么区别:分钱是根据员工的价值、贡献,通过一套有效的激励机制,让员工创造增值的结果和效果。发钱,则是根据员工的能力、表现、等级、经验、考勤、忠诚等,以月季年为单位给员工相对固定的回报。

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四、好的薪酬方案是怎样的?

好的薪酬方案要具备激励性、增长性、公平性、规范性四个特性。前二者是价值的核心,后二者是设计的基础。但要实现四性必须完成以下四个转向:

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1.将刚性转向弹性;

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2.将定薪级转向定薪幅;

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3.将薪酬与绩效挂钩,转向薪酬与绩效融合;

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4.将以考核评估为导向,转向以价值管理为导向。

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为什么要设计富有高激励性、增长性的薪酬机制?

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没有竞争力的薪酬,就好像拉车的马没有喂足草料;

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没有丰富激励的薪酬,就好像表演的海豚不能因为每次表现得到小鱼;

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没有不断增长的薪酬,就好像天天长大的白虎得不到更多的肉食;

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没有长期薪酬计划,就好像猎狗只是为一顿饭而捕食。

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如何设计富有激励性的薪酬机制?

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1、逐步打破固定薪酬制。

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2、薪酬与绩效完全融合。

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3、共赢与创造是核心。

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4、实现计薪的产值化(公司与个人产值)与价值化(工作分割定价、增值)。

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5、目标管理、团队建设助力绩效文化。

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6、一切用数据说话、明确各项标准和要求。

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7、当前价值与未来价值的大薪酬包计划。

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今天特别说明KSF的设计技巧。

总结:KSF设计落地常见难题的10大问题!

1、正激励少,负激励多。

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点评:奖少罚多的情况下,员工很难投入努力,真心付出。(不需举例,公司现在存在的通病,也导致了员工大量流失)

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2、要求不清晰、不明确,在实际运用中很难操作。

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举例:“每月递交合格的促销方案1份,得200元;按公司要求执行促销活动,得200元;

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点评:什么叫合格?什么叫按公司要求执行?这需要明确的标准及内部内识,否则在操作中会因为标准不明确引起扯皮。

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3、忽视 平衡点的重要价值。平衡点是用来平衡企业与员工的共同利益,老板认可,员工亦能接受,这就是共赢的支点。

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举例:指标为”核心员工流失率“,如果平衡点为:流失率为0,奖罚标准为:每月流失一名半年工龄的少发100元,每月流失一名一年以上工龄的少发150元,没有奖励空间。

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点评:如果每月的流失率为0,那么年度的流失率为0,而部门有20人,去年全年流失了5人。这种情况下参照去年的数据,平衡点最多定为5人(因为现在人员流动的压力没有下降),否则,公司提出了理想化的目标,员工无法完成目标,即使被迫接受也对考核心存不满。

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4、缺乏数据支撑,或者不尊重历史数据规律。

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举例:某公司经营状况不佳,近三年营业额有下降的趋势,2015年营业额8000万,2016年营业额7500万,2017年行情并没有好转。2017年的营业额目标为8500万。

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点评:提升营业额是老板的想法,但是在员工看来这个目标是不可能实现的,并且确实在策略没有改变的情况下很难实现,这个目标员工不会买单,无论老板怎么施加压力,员工就是没有动力。对些应该用其他指标一起联动使用,在此不多说。

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5、指标提取没有深度,跟企业经营目标的粘合度不高。

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举例:某区域经理的指标”销售额工资、毛利工资、区域储值卡余额、可控费用率、人才培养、重点工作达成、财务数据准确等。

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点评:这更多是一些过程性指标,挖掘的深度不够,对公司经营目标及利润的提升没有实质性的帮助,应该改为:营业额、成交率、客单价、新客户增长、库存周转、重点产品销量点比、毛利率等。

6、BSC维度不全面。用BSC四维度的方式选取指标,财务指标重点,但不是全部。

7、SMART目标少,管理标准多。

8、用绩效考核代替管理制度。

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举例:某行政经理的一项指标“行政管理”,要求:每月例会不少于5次,每少一次少发100元,不多于10次,每多1次少发100元;2、制度建设:每月制定不少于一项制度;

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点评:例会的目的是什么?跨部门的沟通,如果没有必须的事情,是否有必要一定要举行各部门的会议,并且组织会议对于部门经理来说是一项低价值的工作;制度优化是否需要有硬性的要求?最后导致公司有非常多的繁文缛节,反而影响了公司的发展,绩效管理去向为做而做的不局面。

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9、岗位目标、指标与公司战略目标、经营成果粘合度不高。

10、激励刻度的设置与测算不到位。

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举例:某企业月平均利润148万,在设定利润产值指标时定为:“每增加50万,奖励500元,每降低30万,少发300元”。

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点评:很显然这是不合理的,没有考虑利润增长的副度。

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以上十点是设计KSF时一定要注意避免的。

总结:

职场中,工资是干出来的,不是要出来的。要想让老板给你加薪,唯有不断提升自己的能力这是必然真理!

如何将激励系统做到更强大??

1、周期:从天到周、从月到季、从年到未来。

2、人员:从高层到基层,人人都有激励,个个要做价值。

3、模式:从文化驱动到利益驱动,从精神、荣誉到物质、福利。丰富而有效。

4、力度:必须要够够的。不怕过度激励,更怕有气无力。

5、创新:再好玩的游戏也要更新。

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