愿景引领
假设你是领导，或者你身边有当领导的朋友，可能你会经常听到这样的抱怨：我有完整的工作流程，为何我的员工工作效率不高呢？我有完美的事业愿景，为何我的员工士气低迷呢？为何我的员工就不能按照我的意志来处理好所有事情，每每出现问题，都要我亲力亲为地解决？
这是每个领导都有可能遇到的问题，为何会产生这样的抱怨？产生这些问题背后的原因是什么？卡普兰在书中说道：这是因为你没有向员工传达公司的愿景是什么，也就是说，员工并不知道公司发展的目标是什么，公司有哪些特别之处。所以优秀的领导者在带领团队实现目标的时候，首先会向员工清晰地描述公司的愿景。
那么什么是愿景呢？
马丁·路德·金最著名的演说《我有一个梦想》就是一个很好的例子。在这篇演讲稿中，马丁·路德·金清晰地勾勒出了他的愿景，比如我梦想有一天，在佐治亚洲的红色山岗上，昔日奴隶的儿子能够同昔日奴隶主的儿子同席而坐，亲如手足。我梦想有一天，我的四个孩子将生活在一个不是以肤色的深浅，而是以品格的优劣作为评判标准的国家里等等，这些清晰具体的描述就是愿景。
当时马丁·路德·金的这篇演讲吸引了无数的追随者，也推动了美国民权运动的变革。而在某种意义上，这也说明了愿景对鼓舞人心的力量之大。如果一家企业想从优秀到卓越，最重要的一步，就是能提出超乎利润之上的终极追求，而这种终极追求，就是愿景。阿里巴巴的愿景是“让天下没有难做的生意”，华为的愿景是“丰富人类的沟通和生活”，而麦肯锡公司的愿景，则是“帮助杰出的公司和政府更为成功”。这些企业都是在宏大愿景的推动下，规模不断扩大，一直走到了今天。
既然愿景如此重要，那该如何构筑愿景呢？卡普兰帮助过很多大型企业做过这样的辅导工作，他的办法是先和董事会的所有成员及高管坐在一起，他问问题让这些人写下答案。这些问题包括：你在这家企业工作的原因是什么，你希望10年、20年以后这家公司是什么样的，这家公司有哪些特色，你如何向你的孩子描述你在这家企业工作30年的原因等等。问这些问题的目的，就是帮助董事会成员和高管们找到自己努力去做这个公司的动力，感受自己在这家公司的价值。
如果你尝试这么做你会发现，当所有人把问题的答案写出来之后，大部分的答案是各不相同的，这就是为什么许多公司会有问题和矛盾的原因。因为我们每个人成就感的来源不同，如果不做这样的统一的话，整个公司就没有一个共同的方向。这时候，你就需要寻找一些愿景的模板，与公司的高管们一起确定一个共同的愿景。
愿景虽然很重要，但光有愿景还不够，好的领导者还需要给自己制定关键任务。我们都知道领导者事情很多，许多事情都需要经过领导的授权或是确定，如果一个领导者什么事情都亲力亲为，这势必会消耗过多的精力。而根据28法则，80%的利润都是由20%的业务创造的，所以，领导者更应该把时间和精力重点花在能带来高利润的那20%的重要业务上。
所以制定关键任务就是需要你列出3至5项至关重要的事情，而这些事情就是能创造80%利润的。如果你在列关键任务时列了十几件事出来，那说明你没有关键任务。这样你会发现你在做事情的时候很容易被拉扯过来，拉扯过去，事情很难得到推进。所以你必须有所取舍，确定哪3件事或者5件事就是这个月里最重要的事情。
而制定关键任务的依据就是你之前提出的愿景，如果要实现愿景，哪些关键任务是必须要做好的，哪些只需要做到刚好就行，学会给自己的关键任务分级，这样不仅可以把有限的精力运用到最重要的事情上，还能节省出大量的时间，不至于陷入各种事件中，而消耗过多的精力和时间，这样做还能提高你的效率。现在你有了愿景，又有了关键任务，剩下要做的事情就是不停地向你的员工灌输愿景，并按照关键任务安排工作，合力朝着目标不断前进。
教练制管理和制定接班规划
第一个方法，教练制管理，指的是找出两到三个员工的优势及弱点，并帮助这些员工改进不足、加强优势的练习、行动步骤以及后续的活动。
可能你会说这个我们每年年终的时候都会做呀，而且我们公司还采用了360度评估反馈系统。但卡普兰提出的教练制和我们通常理解的评估反馈系统不太一样，卡普兰提出的教练制要求领导者要根据员工的情况及时做出反馈，而不是等到年终评估的时候直接告诉员工，你哪里没做好，你哪里需要改进。及时反馈就是要求领导者随时观察员工的表现，针对员工表现出来的情况给出反馈。这就有点像我们上学时的各种小测验，老师根据每个学生测验后的结果分析哪些知识点学生没有掌握，不同学生掌握的情况是怎样的，并根据这个结果给出学生反馈，比如哪些知识点需要再强调。老师不可能一学期都上完了，然后没有任何的测试，等到期末考试之后再来反馈，这时候就已经太迟了。
在企业里也是这样，如果你等到年终再来给员工进行评估，员工这时候的思维模式其实很难接受任何有建设性的反馈意见，也难以采取任何能改善现状的活动。因为在年终这个时刻，员工都知道这些评估的分数关系到他们的薪酬福利及晋升前途，在他们眼里，这个时刻就是一个年终裁决的时刻。所以在平时及时地给出反馈至关重要，这样不仅会让他们觉得领导重视自己，同时也会让员工发现自己的价值，从而获得更多的满足感和成就感。
在公司里如何才能建立起教练制，创造教练制环境呢？
每一个领导者都可以给自己找2至3个指导对象，并确定目标：你要把他们指导成什么样子，然后拿出时间来，每隔几天进行一次谈话，帮助他们设立这几个月具体进步的目标，帮助他们把这个事情做好，看着他们进步。
然后每一个领导者自己也要找一个教练，来和自己谈话，辅导自己，来给自己提问，帮助自己成长，这就是教练制管理。
所以，领导者需要给员工反馈，也同时要得到别人的反馈，才能够不断的进步。
第二个方法：制定接班规划并及时授权。
什么是接班规划？就是你需要锁定你现在职位的候选人，然后有意识地培养他，让他有能力胜任你现在的职位。
说到这个接班规划，你可能会觉得这太难了，因为许多领导者坐上了公司管理层的位置之后，他们往往很难放弃目前的工作和职位，而且潜意识里会认为，如果培养出一个有才能的下属会对自己的职位造成威胁。这就有点像我们俗话说的：“教会徒弟，饿死师傅。”但事实上，如果你能培养出一个得力的下属，不仅下属的能力得到提升，你自己的能力也会提升，因为教是最好的学，你会从下属的身上学到比自己教出去的还多，而这时候你的表现会进步，你的业绩也会提升，你的职位也会因此更加稳固。
所以在培养候选人的时候，你不需要明确地告诉他们，只需要制定出接班规划，逐步加大对他们的责任，这样候选人对公司的贡献很可能会大大增加，他们也会更愿意充分发挥他们的实力。
另外，从候选人的角度来看，他们也会觉得你是一位好的领导，因为你充分相信他们，并将许多重任委任于他们，也能让他们发挥出自己的优势，他们自然就会愿意一直追随你。所以如果你意识到自己最大的责任是通过别人来完成工作，那么你就能意识到，你最大的责任是培养他们，授权给他们，帮助他们成长。
那么，如何制定接班规划，培养接班人呢？
优秀的领导者往往是这么做的。首先，他先画出整个部门的接班阵容图。在这幅图中，他会列出2至3位可以接替他本人职位的潜在接班人，同时也列出了每位潜在接班人需要着重培养的能力和具体的培养方案。然后，他根据手上的关键任务，及时将工作与阵容图中所列出的候选人相匹配，将任务分派给他们。在分派任务的时候，他标记出了哪些工作必须做到最好，哪些工作做到“还算可以”就行，这也是他后期评估候选人的重要标准。最后，在下属执行任务的过程中，他并不会直接参与任务，更不会干预下属的决策，而是用教练式的方式给予必要的指导，帮助下属更好地完成任务。如果你在工作中也需要物色培养接班人，那不妨也考虑一下这种方法。
接班规划是发现和培养人才过程中不可或缺的一环，假如能运用接班规划流程，领导人便能在深思熟虑后，将责任及时授权给他们发掘的候选人中，这样整个部门或是整个公司也能打造出一群能力优异的领导层。
此外，如果能够及时充分地授权，领导者还能从原本的杂务中脱身，抽出时间处理公司目前所面临的重大挑战。所以有良好的接班规划并及时将任务授权，不仅可以打造强有力的团队，同时还能吸引更多有能力的人加入到这个团队中，帮助你共同实现公司愿景。
优秀的领导者都具备哪些品质？
第一，领导者要言行一致；
言行一致意味着表里如一，作为领导，当你做到了这点，就会潜移默化地影响到别人。比如，当年联想集团创业时，曾有一条规定，如果参加会议的人数超过20个人，谁迟到就要罚站一分钟，上自领导层，下至员工，一视同仁。第一个被罚站的人是总裁柳传志原来的老领导，罚站的时候他本人紧张得不得了，一身是汗，柳传志本人也一身是汗。柳传志跟他的老领导说：“你先在这儿站一分钟，晚上我到你家里给你站一分钟。”即使是柳传志本人也被先后罚过三次。试问你有见过哪个领导开会迟到被罚站的？其实每家公司都有自己的制度，但如果领导者也严格遵守公司的规章制度，做到言行一致，往往会赢得员工的敬佩与信任。
此外，言行不一会严重妨碍领导者与员工之间信任关系的建立。不过，也有一些所谓“聪明”的领导非常注意运用语言的技巧，将形势朝着有利于自己的方向扭转，这样他人就会只注重领导者的言而不是行。但任何技巧性的东西都只会短暂地维持，所有的所谓技巧都会在时间面前变得苍白，它只会让人觉得被愚弄，结果往往适得其反。
言行一致，说到就要做到，这不是什么高深的理论，但也许正是因为太简单了，所以往往容易被人忽略。而优秀的领导者会以此为准来要求自己，因为他们知道与那些“说一套，又做一套”的领导相比，言行一致的领导者更容易被信赖和尊敬。
第二，领导者要始终保持如履薄冰的心态。
敬畏心和危机感，是从一名普通管理者通向卓越管理者的关键素质所在。卓越的管理者能够始终保持一种如履薄冰的心态，比如，比尔·盖茨和三星的李健熙都经常对员工说：我们离倒闭只有几个月。他们都随时关注可能出现的各种机遇和潜在危机，并且让自身和组织不断学习改进，从而保持持续成功。
然而，并不是所有的领导者都能始终保持如履薄冰的谨慎心态，尤其是当公司的发展看似一帆风顺的时候，很多领导者都容易掉以轻心。现实生活中这样的例子比比皆是，比如当年盛极一时的摩托罗拉科技公司自满于美国本土手机市场上的巨大成功，对开拓海外市场的准备不足，最终被重视全球市场，尤其是中国等新兴市场的诺基亚超越。而诺基亚在战胜了强大对手，获得全球手机市场绝对霸主地位后，沉浸在巨大的市场成就中，过于迷信自己在硬件设计领域的优势，失去了对市场的敬畏心，停滞不前，没有看到人们对手机应用更多元化的需求，最终被设计更人性化、时尚，更重视应用软件开发及用户体验的苹果公司超越。
所以一个优秀的领导者，要始终抱有如履薄冰的心态，以更全面的视野、更多元的观点，审视企业内外部资源及环境，及时发现行业机会及挑战，确保公司可持续的成功。
卡普兰从战略层面上指出，一名优秀的领导人应时刻关注什么问题。向外，要去领导一个团队，做有价值的输出；向内，要以身作则，自知自省保持提升，做内功修炼。内外结合，方可成为一名优秀而卓越的领导。
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