学习了《班长的战争》第一、二章，“精兵组织”和“目标管理”，华为一线运营系统的两个方面，文章用案例的形式讲华为真实发生的故事，通过故事来告诉我们华为的业务管理模式，看完后我觉得受益匪浅。印象比较深刻有两点：一是一切行动要以目标为导向，班组要建立目标并进行分解，如成本目标、时限目标和安全目标，要遵循能量化就量化，不能量化就明确化的原则进行，让每个岗位、每个员工都知道自己的角色和定位，知道该干什么、该怎么干。二是人员安排方面要有预瞻性。一线班组长最重要的工作之一是排兵布阵，把合适的人放在合适的岗位上，也就是要知人善用，如何才能做到知人善用，一方面靠感性积累，如和职工的日常观察和深入接触，另一方面靠数据参考，如业务量完成情况、技能考试、工作质量考核等。

    学习了《班长的战争》第三、四章，“导师角色”和“激励与沟通”，这两章更多的讲的是在班组基础管理工作中的实战技巧。作为对于一个上级主管来说，他每天面对许多的问题，根本没有太多的精力来逐一思考处理来自基层班组的所有问题，所以班组里的工作更多地仰仗班组长，一个好的班组长需要修练很多方面，如班组长一定是技能能手，他们不仅需要挖掘生产效率至最大化，还要让好的生产过程和生产经验固化。班组长也一定是聪明人，不然不会从员工中脱颖而出，一个聪明的技能能手如何做好一个优秀的老师，一名优秀的领队，看完这两章，似乎找到了答案。

    学习了《班长的战争》第五、六章，“规范作业”和“过程监督”，这些都能直接应用到我们的实际工作中，如“规范作业”其实就是我们在推行的作业规范。只有规范了作业流程中每一个动作的规范，才能生产出合格的“产品”，才能提高效能，才能实行更好的为客户服务。又如“厘清并明确任务的关键节点”，说白了就是班组管理的工作很多，但不能眉毛胡子一把抓，要讲究主次，有的岗位、有的环节很重要，这就是关键点，要在日常工作中就把它规范好监督牢，有的岗位不重要，但是很容易犯错，这也是重点要抓好。还有就是“督促离开舒适区，持续艰苦奋斗”，我们每天都有很多例行的工作，像报统计报表，报工作报告，有的人只知道报表数字是A+B=C，但是为什么等于C却从来不深思，而有的人能通过报表的数字进行分析，看到很多业务的实质，这就是差别。

    学习了《班长的战争》第七、八章，“绩效管理”和“改善与优化”。绩效管理是企业的核心工具，这个在处理中心的工作实践中体现最明显，近年来，邮件处理中心紧紧围绕中心局“双轨制”运行模式要求组织生产，坚持采用流程优化、交叉作业、按劳分配、降本增效等措施，使得处理能力大幅提升。特别是在2019年冬旺季和2020年春旺季，我们完成了进出口处理总量峰值 78.15万件，进口处理量峰值66.61万件，出口处理量峰值25.98万件的历史最好水平（去年峰值分别是53.5万件，46.28万件、13万件），较去年峰值提升了46%，43.93%，99.8%，实现了处理能力质的飞跃。而我们推行的绩效分配办法就是能够取得这样的成绩是成功的奠基之石，只有持续推行按量计酬、员工考评和岗位认购，才能一步一步提升员工的劳动效率，提升企业的核心竞争力。