以下分享来源于我个人工作经验。由于经历所限，适用于传统行业中小型项目，不适用于超大型项目或互联网公司项目。欢迎有这类经验的小伙伴分享。
作为一个项目经理，接到项目的第一个阶段就是启动项目。工作中经常遇到有同事第一次带项目，过来问我项目启动会怎么开，PPT怎么写。我知道他们的问题其实是一个项目应该如何开始。
当问及项目该如何开始，首先应当界定，什么时候算做项目开始。实践中，作为项目经理或者团队成员，在项目开始之前可能已经做了很多相关工作。比如甲方团队可能已经做过很长时间的商业论证；乙方则可能在打单阶段就分析过需求，做过初步的方案。我们很难给项目的开始做一个唯一的标识。甲方可能是项目立项通过，乙方可能是拿到一个项目的PO；而更大的可能，是老板拍板告诉你说要做一个项目，小张你开始着手去做吧。
当项目经理得到项目开始的信号之后，应该怎么做呢？PMP中项目启动阶段做两件事情：
- 制定项目章程
- 识别干系人
实践中我会告诉我的同事，首先了解项目的背景。有可能你已经参与了前期的工作，已经有了相当的了解；也有可能你真的是被分配到了一个没有了解过的项目，所以第一件事情是先要知道项目是要做什么。
- 了解项目背景
- 了解项目要达成的目标
比如一个项目的背景可能是客户目前有一个人力资源管理系统，这个系统支持人力的各个模块。但由于系统比较老旧，系统的效率比较低，存在很多数据错误，导致人力的同事还是需要做很多线下的工作，不能满足业务的需求。项目要达成的目标是新建一个人力资源管理系统取代原来的旧系统，新系统要保留原来旧系统的功能并进行优化，提升数据的准确性和有效性，开发新的功能，最终达到提升人力的工作效率、降低企业用工成本的目的。
如此知道了项目的背景和目标，你就大概知道了你的客户是谁。不管是内部客户还是外部客户，项目的背景一定来源于一个需求，需求一定有一个需求方。于是你就有了需求方、执行方的干系人，进而你可能能联想到需要哪些团队做支持，有支持方的干系人，等等。你有了最初的干系人登记册。
然后要知道谁是你的项目团队。虽然PMP中规划资源和组建团队分别在计划和执行过程组中。但是当小张的老板告诉小张有个项目你去开始做吧，小张一定会问老板：我的团队是谁？
在此至少要确定核心团队成员。负责产品的、技术的、设计的、测试的。如果一个名字都没有，小张心里表示很慌。
有了名字之后，下一个问题马上跳进脑海。希望什么时候上线呢？“越快越好”不是个时间点，“立即马上”也不在你的字典中。老板希望三个月之后能够上线 -- 这个时间有点紧，但起码不是不能商量。根据期望上线时间可以大致做出高层次的里程碑规划。
“有没有什么项目文档可以参考？” — 之前的商业论证，打单时候的RFP，方案论证，签下的合同…… 老板大手一挥，表示已经给你发邮箱。通过阅读文档，和同事、客户聊天，你知道了项目高层次的需求，需要交付的可交付成果，可能存在的风险。
现在可以开始着手准备项目章程了。项目章程理论上应该由老板来写，操作中大多是项目经理草拟，甚至有的项目这一步直接免了。我建议你不要免。项目章程是项目开始的一个总览(overview)的文档，它能给人最直观的第一印象这个项目的总体情况。如果实在公司不要求或者觉得文档过于浪费时间，做一个简版的one page project charter也比没有要好。
实践中，下一步是召开项目启动会（Kickoff Meeting）。这个会的主要目的是召集项目相关方，介绍项目的基本情况，宣布项目正式开始。具体干系人通常会邀请项目的主管领导，业务方干系人，相关支持方干系人，项目团队主要成员。会议主要介绍项目的背景，目标，高层次的需求，高层次的解决方案，里程碑的进度计划，各个主要干系人介绍，沟通方案，下一步计划。这里小张会需要写一个PPT，用于在会上使用，也是小张最头疼的内容。关于这个PPT怎么写，下一篇文章再细细分享。
开完项目启动会之后，项目就进入到下一个阶段啦。
我们再回来结合PMP中的项目启动阶段的两件事回顾我们的项目实践：
- 来源于PMBOK 6th 中文版
在这个时间段内，我们撰写了项目章程和识别相关方，同时开始了一些在规划过程组的活动。这也与项目管理的过程组在时间上存在交叠是一致的。项目的启动过程可能很短，也可能很长，视项目大小和复杂度而定。
希望以上小小分享能对你有帮助。
