Contents:

1. Creative destruction
2. Blind inventors and one-eyed investors
3. Out on a limb
4. Fools rush in
5. Goldilocks and the Trojan Horse
6. Rebel with a cause
7. Rethinking groupthink
8. Rocking the boat and keeping it steady

1. Creative destruction

一般人对创业者的印象是，他们更倾向于冒险。但本章所讲的关于电商 Warby Parker 的故事以及其他一些研究发现，那些成功的企业家虽然会做出一些出格的事，但这些事并不是真正危险的事，如嗑药或酒驾。相反，他们在冒险之前会小心衡量风险，并且会准备备选方案，而不是贸然行动。

这本书是关于怎样提高人们的创新能力的，创新大多始于质疑 “默认” 选项以及平衡风险。整本书大概分为三个部分，第一部分讲怎样控制风险，第二部分讲怎样衡量创新力，第三部分讲怎样发挥和保持创新力。最后还讲了怎样处理阻止我们创新的情绪。

2. Blind inventors and one-eyed investors

这个世界不缺少创新的想法，缺乏的是甄选好想法的能力。创新者不一定能做出好的判断，因为他们可能因为太沉迷于自己的想法而忽略了大众的想法，导致过度自信。

研究发现，那些有创造力的天才并不一定比他的同辈人做出的成果更好，他们只是做的工作更多，从而有大的变化空间和更大的可能产生独创性。莎士比亚和毕加索都是很好的例子，他们都创造了大量作品，并有很多传世之作。不光是这样，那些最有独创性的成果，通常出现在人们大量产出作品的时期。如爱迪生发明电灯泡就是在他 30-35 岁之间产生大量发明的时期。一般人们认为，质量和数量不可兼得，如果想要好的质量，就得少做。实际上不是这样的，至少在产生新的想法这方面，与我们通常的看法相反，大量的想法很可能会产生高质量的想法。很多人缺少独创性是因为，他们只产生少量想法，就开始着手优化它们。通常来说，你的 25 个想法之中，可能只有 1 个是很好的想法，并且往往第 1 个产生的想法很平常，但在你快绝望时，可能会产生一个绝妙的想法。

判断一个想法是否可行的最佳方法，就是寻找反馈。Segway 刚出现时，他的发明者 Dean Kamen 认为他能在 1 周内卖出 10000 辆，而事实上，直到 6 年以后，他的公司也才总共卖出了 30000辆。并且硅谷的大佬们刚开始都认为 Segway 能大卖，包括乔布斯、贝索斯等人都十分看好 Segway 的行情，对它进行了不小的投资。相反，美国情景喜剧Seinfeld 刚拍出前几集时，没有人看好它，结果它后来被评为最成功的电视剧。为什么会这样呢？

当一项新事物出现时，常常自带不确定的属性。我们对待不确定的本能反应就是反对它，并寻找为什么不熟悉的事物会失败的原因。业内人士往往有根深蒂固的偏见，但是观众对于新事物的态度更加开放，但是他们也不是一开始就能接受新事物的，也需要有个过程。所以，试看员和影视公司经理都不是好的判断者，他们往往会把有市场的电视剧当成烂片。艺术家在评论同行的表现时，其判断力比试看员和影视公司经理要好得多。所以在有了新的想法以后，最好向同事寻求反馈。而当我们在评价别人的想法时，我们自己也能从中学到东西，如可以站在创作者的角度考虑问题。可是，当那些艺术家转为经理以后，他们的判断力也会下降。只有在评价别人的想法之前，先自己产生一些想法，这种影响才会减小。

经验并不一定是好事，那些只有中等专业知识的人，往往对于激进的新想法更开放。人们发现，对艺术有兴趣或有多文化背景的人，更容易产生新想法。并且经验不是在所有领域都有用，比如在股票市场，过去的经验对于你预测未来就没什么参考价值。同样，直觉也不一定是好事。只有在那些你非常有经验的领域，直觉才能帮助你做出判断。即使你在某个领域十分成功，当你进入一个新领域时，以往的经验形成的直觉对你并没什么用，甚至往往是有害的，因为那些过往成功的经验会让你过度自信。

当判断一个人在某件事上是否会成功时，不要只看这个人过去有没有成功的经历，而要看他过去怎样成功的。有时候，我们会被一个人的激情所蒙骗，这时不要看他说什么，而要看他做什么。

具体行动计划见下。

Actions for impact:
Individual actions:

1. Question the default
2. Triple the number of ideas you generate
3. Immerse yourself in a new domain
4. Procrastinate strategically: when you are generating new ideas, deliberately stop when your progress is incomplete.
5. Seek more feedback from peers

Voicing and championing original ideas:

6. Balance your risk portfolio
7. Highlight the reasons not to support your idea
8. Make your ideas more familiar
9. Speak to a different audience
10. Be a tempered radical

Managing emotions:

11. Motivate yourself differently when you are committed vs. uncertain: when you are determined to act, focus on the progress left to go. When your conviction falters, think of the progress you've already made.
12. Don't try to calm down: turn anxiety into intense positive emotions like interest and enthusiam.
13. Focus on the victim, not the perpetrator
14. Realize you are not alone
15. Remember that if you don't take initiative, the status quo will persist

Leader actions:
Sparking original ideas:

1. Run and innovation tournament
2. Picture yourself as the enemy
3. Invite employees from different functions and levels to pitch ideas
4. Hold an opposite day
5. Ban the words like, love, and hate

Building cultures of originality

6. Hire not on cultural fit, but on cultural contribution
7. Shift from exit interviews to entry interviews
8. Ask for problems, not solutions
9. Stop assigning devil's advocates and start unearthing them
10. Welcome criticism

Parent and teacher actions:

1. Ask children what their role models would do
2. Link good behaviors to moral character
3. Explain how bad behaviors have consequences for others
4. Emphasize values over rules
5. Create novel niches for children to pursue