销售独立
丰田被收购之后做的一个大动作是“产销分离”，将销售职能独立开
神谷原则：用户第一、特约经销商第二、生产厂第三
（市场第一，销售第二，生产第三）
过去：销售是生产的推销者
现在：销售是市场的采购者，需求的创造者
与经销商深度一体化
厂商结盟，为经销商创造各种销售的支持：
*提高她们的集客能力和成交能力
*价格体系维护
*提高分销商利益及商业资本回报率
*组建客户顾问队伍
*按照通用公司的经验，真正的营销是从卖出每一辆汽车开始的。
销售和生产一样，也需要投资在前、收获在后。不考虑5-10年后的情景，一味掠夺现实的需求，企业很快就会走上绝路。为了持续发展，必须牺牲一些眼前的利益，加大长期投入，开拓潜在需求，奠定市场基础。
案例：丰田投资汽车学校、汽车修配学校
销售体系的培养
1.销售人员入职之初就有系统培训，之后两年一次轮训
2.严格的管理机制
3.重视市场研究
这些调查不仅包括用户对产品的反馈，还包含对影响汽车需求的外部环境的调研，从而提前判断出石油危机，并推演出低耗汽车将备受欢迎。——市场部的职能变化
与消费者的深度一体化
从产销分离到厂商结盟，实际上在不断倒逼生产活动领域，按照“准时制”完成生产。最终结果是精益生产方式的实现。在此基础之上，丰田的商务活动开始从“企业-经销商需求一体化”向着“企业-消费者需求一体化”延伸。
二手车市场的商业模式内涵发生了巨大变化：
分期付款，刺激更多消费者进入市场，并将需求发生在丰田车
年年换代，是为了守住二手车价格，同时刺激车主换新
对消费者而言，自己不是汽车的所有者，而是使用者；真正的车辆所有权是银行及背后的丰田汽车公司。
小结：
丰田-经销商-消费者完成了一次深度融合，按照“消费者寿命周期”而不是“产品寿命周期”开发产品，建立用户档案CRM，使消费者的整个生命周期都与企业产生联系，并且在这种关系中，消费者购买的已经不是汽车（产品），而是更便捷的生活方式（服务）
同时需要注意的是，企业一体化战略包含两层信息，向前必须扎根市场，向后必须扎根技术。如果没有精益生产作为技术支撑，丰田即便满足了市场需求，也难以保证自己的利润和经销商的利润，这种一体化关系难以持久。而小米恰恰就是在“扎根技术”上存在短板，被华为迎头赶上。
