项目经理作为整合者
项目经理最重要的角色是整合者,必须通过沟通来协调,通过协调来整合。
整合管理在各知识领域中的地位
整合管理是项目管理的管理哲学,是项目管理最本质的内容。
过程之间的关系
输入输出总揽
制定项目章程
前期准备工作的主要目的是,落实项目的可行性,落实项目所需资金。
严格地说,前期准备工作不包括在项目管理的五大过程组之中’也不包括在项目管理的十大知识领域之中’当然也就不在项目经理的工作范畴之内。
项目启动
发起人会亲自领导整个启动阶段’直至项目章程发布。项目章程发布之后’就由项目经理来领导项目。
开展项目评估
识别高层级的可交付成果°
确定高层级的进度和成本要求。
确定整体项目风险的级别及其主要来源°
识别主要的假设条件和制约因素。
识别和分析项目的主要相关方
编制项目章程’获得发起人对项目章程的批准’并分发项目章程
项目章程
相当与宪法，
项目发起人或高级管理层可以亲自编制项目章程’也可以授权项目经理代为编制，后—种情况’更为常见。项目章程必须由项目发起人或高级管理层签署’
·正式确认项目的存在,给项目—个合法的地位°
·明确启动项目的理由’把项目与运营及战略目标联系起来。
·规定项目的高层级目标’包括范围｀进度｀成本和质量要求。
·授权项目经理动用组织资源去开展项目工作。
制订项目管理计划
项目管理计划是在其他规划过程的结果（输出）的基础上编制的。后面九大知识领域所编制的各分项管理计划’以及创建WBS｀制订进度计划和制定预算三个过程所得到的分项基准’作为项目管理计划的组成部分’都是制订项目管理计划过程的输人。
项目管理计划是综合性计划,任何单项计划都不等同于项目管理计划
项目管理计划的作用
项目执行应该是被计划管着的’而不是被领导管着的;团队成员每天该做什么’应该看计划的安排’而不是听领导的指示。只有这样’才能在项目的各种工作之间形成较好的协调（因为大家都依据同＿个计划开展工作）’才能真正使成员做到领导在和不在—个样。
除制定项目章程和制订项目管理计划过程以外,全部47个项目管理过程都要用项目管理计划作为输入。
项目管理计划和顶目文件的区别
项目管理计划是—份综合性计划’而项目文件是各种单个文件的统称’包括未经汇编的各种各样的文件。
项目管理计划—定是经过高级管理层审批的’而项目文件＿般无须高级管理层审批’通常是项目团队自编自用的
项目管理计划中的分项管理计划是程序性计划
而产生于规划过程组的各种项目文件都是实体性计划
对项目管理计划的更新（修改）必须走变更流程经高级管理层审批;而对项目文件的更新则不＿定需要走变更流程;
项目计划的编制者
项目团队成员编制项目计划,项目经理起总负责和整合的作用。其他重要相关方也要参与项目计划的编制工作
项目计划的编制时间
项目计划编制无法—蹦而就＼—劳永逸,而是需要在相当长的时间内不断对计划进行审查＼细化＼完善和更新。
通常采用滚动式规划方法编制项目计划』即对近期就要开展的工作,编制详细计划;而对远期的工作,只做粗略计划,以后再随时间推移而细化。
指导和管理项目工作
召开开工会议是规划过程组的最后—项工作
管理项目知识
两个重要的知识管理活动:知识分享｀知识集成。项目经理要创造一个很好的氛围,激励大家分享知识’不仅要分享以数字｀文字或图形方式存在的显性知识’而且要分享存在于个人头脑中的隐性知识
监控项目工作
监控过程组中的“监控’ ’就是“监督”加“控制”°监督是指把实际执行情况与计划要求相比较’发现偏差。控制是指分析偏差’并提出和审批必要的变更请求’以便解决不可接受的大偏差。
结束项目或阶段
完成项目的产品范围或做完项目的全部技术工作’并不等于项目结束。项目必须经过正式的收尾过程才能正式关闭。
项目无论何因何时终止’都必须用结束项目或阶段过程来正式关闭。
结束项目或阶段过程是开展行政收尾正式关闭项目。行政收尾的最后—项工作是解散项目团队。-旦团队解散,就什么事也做不了了。
各过程的工具和技术
专家判断， 最常用
会议，召开项目开工会（KickˉoffMeeting）’来介绍项目目标和项目计划’获取主要相关方的支持’宣布项目正式进人执行阶段，从会议目的来讲’可以分成信息交流会｀方案产生与评审会’以及决策制定会。这三种会议最好依次分开来召开。
人际关系与团队技能， 如果双方或多方的意见不—致’项目经理首先使用引导技术加以引导’促使他们自己达成协议。如果经过引导’仍然无法达成协议’那就要把意见分歧看成冲突’并运用冲突管理技术去解决。
数据收集
数据分析
决策 决策是监控项目工作和实施整体变更控制过程的工具’
项目管狸信息系统
知识管改
知识管理
变更控制工具变更控制工具是实施整体变更控制过程的工具。应该根据项目的具体情况｀相关方对变更管理的要求和各种环境因素’选择合适的变更控制工具
项目变更管理（重点）
项目变更是指采取纠正措施｀缺陷补救措施或预防措施’以及因计划本身的问题而修改已经批准的项目计划
变更产生的原因
变更产生的基本原因包括项目计划中的缺陷’项目外界情况的变化’以及项目执行的低效。如果项目计划中存在较严重的缺陷甚至根本错误’就必须变更。如果外界的情况发生了较大变化’如组织战略调整｀项目集目标调整｀竞争者的情况变化’就必须做出相应改变
变更管理的程序
变更管理的程序包括五个大步骤:
从源头上管理变更：。他要主动地对引发变更的各种因素施加影响’以避免不必要的变更。
’提出变更请求’：无论是书面或口头的变更请求’都必须是正式提出的。非正式提出的变更请求’不能进人后续的变更管理程序°
评审变更请求’实施：°—且变更请求被写人变更日志’它就进人了评审阶段°
实施和跟踪批准的变更’ 只有经过批准的变更’才能被实施｀跟踪考核和报告。
总结经验教训°
变更的审批权限
不影晌基准的变更由项目经理审批。会影响基准的变更’项目经理无权审批,除非是紧急情况。
变更控制委员
变更控制委员会由主要项目相关方正式组建’并派代表参加
配置管理
配置管理是项目整体变更管理的组成部分。配置是会直接决定项目产品的功能的重要技术参数,如手机的32GB内存或64GB内存。
配置管理的重点是确定哪些是核心技术参数,并以特别严格的程序来控制对这些技术参数的变更确保配置变更可控＼在控可追踪。
