0 五步走简单来说：设立目标，发现问题，分析问题来源，设定解决方案，解决问题。

1、从高层俯视你的机器和你自己

a. 不断比对目标和结果，不断发现问题。发现问题的同时，要关注样本量，看是否是个别问题。

b. 出色的管理者是机构的工程师。他们把机构当作机器看待，不断对问题做出修正，维持机器运行。

c. 管理者不要过分关注各种具体事务，要注重整体。

d. 别被突发事件分散注意力。

2、应对问题的手段要服务于两种目的

（1）让你与目标更为接近；（2）能够对机器（人和设计）进行培训和测试。

a.经历的每件事都是一个案例。要分析和归类；

b.如果出现问题，要在两个层面进行讨论：（1）宏观：机器层面（该结果怎样产生）；（2）微观：案例层面（如何应对）。

c.制定规则时，要解释清楚背后的原则。

e.尽管好的原则、政策几乎都会提供良好的指南，但要记住每条规则都会有例外。

3、了解管理、微观管理和不管理的区别

管理者必须确保自己负责的领域运转有效。管理优先，应当把具体工作授权给元工做；尽量不要下沉；除非万不得已，不然不要把问题提交给上级。

4、了解员工及其工作的动力，因为人是你最重要的资源

a. 经常了解关心那些对公司来说很重要的人。

b. 多沟通，不猜忌。

c. 如果出现了可疑的信号，要多进行调查了解。

5、 明确职责

记住谁负什么责任；防止“角色错位”。

6、深入探究你的机器以了解你能从它那里期待些什么

a.获取足够程度的理解。

c.利用“每日更新”来了解团队成员的行为和思想。

d.问责以了解问题会不会突然发生。

e.问责过程要触及你直接下属的下一级。允许你下属的下属随时越级向你汇报。

g.别想当然地认为员工的答案都是正确的。

i.让问责过程透明，而非私下问责。

j.欢迎被问责。

m.了解解决问题有很多办法。

7、像公司的拥有者那样思考，要求你的同事也这样做

a.休假也不应忘记责任。

b.强迫自己和员工做困难的事。只有有挑战的事情，才能形成记忆，获得成长。

8、承认并应对好关键人物风险

对每个关键员工必须至少安排一个替代人选。确定好继任者，并加以训练助其履职。把关键位置的不可替代性降下来，可以安排多人去分解工作任务。

9、不要对所有人等同视之，要合理对待、有所区别

a.别轻易被迫让步。关注自己是否正确更重要。

b.关心员工。

10、优秀的领导一般不是表面上看起来那么简单

最有效的领导者的工作目的在于：（1）开明地寻找最佳答案；（2）带领他人一道进行寻找。这就实现了一起学习、求取共识的局面。

a.既要弱，又要强。弱表现在虚心求教；强表现在雷厉风行，敢于决断

b.不要担心你的员工是不是喜欢你，不要让他们告诉你要如何做事。因为你永远无法讨好所有人。

c.不要发号施令让别人服从你，要努力为人所理解并理解他人，以达成共识。

11、确保你和你的员工承担相应的责任，也欢迎别人监督你负起责任

a.当心那些混淆目标和任务的人，因为如果他们分不清楚，你就不能信任他们并给他们委派职责。

e.当心缺乏重点、徒劳无益的“理论上应当”。所谓“理论上应当”，是指人们主观臆断别人或自己能够胜任某件事，但实际上并不知道能否胜任。避免用“应该、应当”这样的词汇。

12、清楚地传达计划，用明确的量化指标对进展予以评估，继续推进之前要回顾计划执行情况。

13、在无法充分完成职责时，将问题提交给上级解决，同时，让你的下属也积极主动这样做。