031讲：硬权力领导｜当重大机遇降临时

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

这周，我们讲领导者的几种基本模型，也就是领导者如何利用法定权力和影响力，来管理下属、管理组织。我们这周的课，基础是1973年发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章，这篇文章讲的是领导行为的一个谱系：从领导者大权独揽，到下属有着较多的权力。这是两种不同类型的组织、不同类型的领导风格（下图就是该谱系）。不过，在这篇论文发表的时候，领导者大权独揽非常常见，而在今天，更多组织内的领导模式是：被领导者已经得到了更多的权力。周末复盘的时候，我会给你一张清晰、具体的图示。

领导行为的连续集合

1.“硬权力领导”模式

今天，我先和你分享“硬权力领导”的模式。所谓“ 硬权力领导 ” 模式，它的核心逻辑就是：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。这种架构，是大规模生产和大规模分销时代的典型产物，简单地说，就是高度的集权，然后对下属分派任务，强调下属要具有“执行力”。

硬权力领导模式，目前在中国企业中还比较多见，原因有两个：

[if !supportLists]1. [endif]这是由中国经济的发展阶段所决定的，中国企业的核心文化还是制造文化，而“硬权力领导”模式恰恰是基于制造业的管理文化，是伴随着20世纪美国制造业发展过程而逐渐形成的，中国目前还没有走完这个阶段。

[if !supportLists]2. [endif]中国企业的文化中，还受到很强的军人文化和机关文化的影响。这一点，我们不展开说了。

也许你会问我，硬权力的领导模式好还是不好？我先给你讲个故事。

2.陈立宜的乾纲独断

几年前，在中国的液晶面板行业曾经发生过一次巨大的革命。这次革命的幕后策划者是深圳市政府和TCL的董事长李东生，而操刀者则是一位曾经就职于台湾奇美电子公司的经理人陈立宜。在陈立宜就任奇美电子的时候，他专门负责大陆市场，业绩非常好。然而因为公司内部的一些变故，他被迫离开了公司。当他正准备挂印收山的时候，李东生找到他，帮他搭建了一个他从来没有想过的舞台。

华星光电前执行副总陈立宜

李东生力劝陈立宜在深圳建造一座生产8.5代的液晶面板工厂，也就是今天的华星光电。也许你从来没有注意过这个企业，但它是中国第一家拥有独立知识产权的液晶面板厂，仅仅一年半的时间就投入生产，打造出全球最大的液晶面板，单一产区的产能是全国最大的。

在2009年前后，大陆的面板市场是所有业内厂商竞相争夺的一块肥肉。为了防止竞争对手率先占领市场、出现卡位的情况，快，是第一位的。所以陈立宜花了三天的时间就写出了建厂的计划书，并且在两岸，甚至韩国招到了第一流的团队。为了这个工厂，深圳市政府专门划出了60万平方米的土地，全力配合企业的兴建，在运送大型设备的过程中，甚至不惜高速公路封路、拆掉收费站等等，力争以最快的速度投入生产。

在陈立宜任职的整个过程中，他的领导模式就是“硬权力领导”。比如，很多经理人熟悉的管理文化，讲究权责分明、公平合理。对于那些认为不是自己的原因造成的不良结果，他们通常会坐视不管，只管自己地盘上的事。你试着在头脑中想象一个图形：一个田字格，就是一个大大的“口”字，里边填满了四个小小的“口”字，四个小小的“口”字之间没有任何缝隙。如果一个上级管理这个大口，而四个下属分别管理一个小口，彼此之间的界限泾渭分明，责任完全分得清。这时，硬权力领导是没有任何问题的。

但是，如果不是一个方方正正的“口”字，而是改成一个大圆，里边画四个小圆，又会怎么样呢？这就是“硬权力领导”的一个天然命门。因为在大圆里边，很多空间不在小圆里边，属于一种 “ 灰色地带 ” ，也就是管理上的盲区。这些盲区如果没人负责，就会大大降低整体的效率。可谁来负责这些盲区呢？

灰色地带是“硬权力领导力”天然命门

陈立宜认为，如果大家在抢时间的情况下去讲公平，效率一定会大大下降，也就是说，这些盲区没人去补位。唯一的办法，就是团队一起上，而且领导者要讲究强权。陈立宜后来回忆，谁在开会的时候谈公平，他就拍着桌子骂人，甚至让讲公平的人罚站。甚至厂长跑过来讲，他也开骂。他就是要好，要快，要效果，盲区要大家来补。

陈立宜于2014年离开了华星光电，他自嘲地说：“有人肯定会觉得以后再也不用接受我的压力了，因为在华星光电，同事们私底下都叫他‘重型机车’。”可见他的管理风格。不过，陈立宜虽然因为“硬权力领导”遭受了很多非议，但是，华星光电和竞争对手只相差一周，就先后拿出了产品。在市场竞争中，这一周的时间太重要了，因为它直接影响了市场竞争上的卡位。一般来说，液晶平板的量产标准是一年，华星只用了半年，而且良品率超过了80%。

3.如何让下属服气

华星光电和陈立宜聪明的地方，还在于他们在2012年，工厂刚刚投产没多久的时候，专门生产出了全世界最大的110寸的液晶平板，用飞机运到北京，安装在人民大会堂前，也安装在它最大的竞争对手的大本营所在地。为什么要这样做？因为陈立宜说要争一口气。

这一条，我请你格外注意。当你用硬权力进行领导的时候，让下属服气的很重要一个方式：

[if !supportLists]1. [endif] 让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；

[if !supportLists]2. [endif] 要让他们不断看到胜利的果实。

共产党打江山有一位大功臣，是粟裕大将，淮海战役的指挥者。他的回忆录有这样一段话，我和你分享。他说，“这一段战事进展不算顺利，同志们产生了一些埋怨和怀疑的情绪，虽然我们做了很多的工作，思想认识有所提高，但真正解决问题还是要靠打胜仗 ”。我和你讲，军队就是硬权力领导的，鼓舞士气是靠打胜仗，如果打了一次败仗，为什么有时候要重罚指挥官？就是打败仗会极大地挫伤部队的锐气。相反，如果打了一次胜仗，中间过程中拍桌子骂娘，那都不算是事儿了。

“真正解决问题还是要靠打胜仗”——粟裕（左二）

我稍稍做一点理论拔高，这段话，你如果不理解没关系，不影响整个效果。我自己是奥地利学派的信徒，奥地利学派对于企业家精神有非常独特的理解，它更多地是用一种试错的心态来看待企业的发展。很多时候，往极端了说，做企业，有点像赌博。虽然包括德鲁克在内的人都在说，企业家是最知道控制风险的，他们最知道他们在干什么。但我坦率地和你分享，我的观念是半信半疑。有时候企业家做事情，就是靠着一股“血气”。血气，是凯恩斯的话，英文叫“animal spirit”。

我自己经历过的一些事也告诉我，有的时候你还真别小看了那些没读过几本书的企业家，他们真有企业家精神。比如几次经济大调控和大风波的时候，整个经理团队都觉得应该收缩，就只有老板决定要往前冲。我们大家私底下开玩笑说，“无知者无畏”。可是谁也没想到，一年以后再开会的时候，这事生生就让这个没读过书的老板给做成了。所以，在很多时候，我是尊重“硬权力领导”模式的。

4.“硬权力领导”的适用范围

不过，我也坚信：硬权力领导模式虽然在很多时候有效，但我们一定要注意它的适用性和局限性。我觉得，这种领导模式在今天主要适用于：组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝，没有时间去顾及局部利益和一城一地的得失，它就是需要一个当家人拍脑袋决定；还有一种情况，就是组织的外部竞争环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中，这时候没有办法去兼顾各种关系、各种利益之间的平衡。所以企业家一般都采用硬权力领导模式。也就是说在这些时候硬权力领导模式，它是有存在价值的。

当然，采用硬权力的领导模式，也不是不要软性的影响力建设。我觉得以下几点也许对你有启发意义，和你分享：

[if !supportLists]1. [endif]为了能够让硬权力领导模式发挥效力，领导者必须要身先士卒，平时要养成好的示范作用、榜样作用，不能说一套、做一套。你要求别人做到的，自己要先做到。就说以前我们提过的王永庆，他平时要求别人很严格，很多管理人员为了回答他的问题，为了突击，每周工作的时间在70个小时之上，可是王永庆自己每周工作的时间在100个小时以上。

[if !supportLists]2. [endif]骂街不要紧，你要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。在华星光电那个案例里，之所以陈立宜能够骂人、让人罚站，人家也没有走的一个重要原因，我猜是高报酬。我有个学生跟我说，你给我两倍的工资，你天天骂我，就当是我多领一倍挨骂的钱了。当然，这是玩笑话，可这里也包含着深刻的道理。你看那些整天加班的公司，强调以奋斗者为本的公司，哪个不是公司成长快，个人分钱多的公司。

[if !supportLists]3. [endif]在硬权力领导模式下，一定要有一批最具有忠诚度的骨干。

[if !supportLists]4. [endif]领导人在决策前，也还是要注意充分沟通，征求大家的意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求人家必须服从。

课后思考

今天课后，请你思考一下：为什么在中国有一批由转业军人创办的企业都取得了成功？找一家来试着分析一下。

032讲：能力型领导｜防止被推下山崖

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天和你讨论第二种领导模式：能力型领导。在企业中，由能人创办，并且在能人的带领下快速成长起来的，不在少数。于是，很多企业就形成了能力型的领导模式，甚至高度依赖于一个关键的能人。有一个强有力的能人，毫无疑问是好事。但是，这个关键能人的自我定位，常常也成为企业能否持续做大的关键。有些企业，恰恰是因为有了这个能人，常常无法发展壮大，正所谓“成也萧何，败也萧何”。

1.管理精力回报率

十几年前，有一次我和一位很有名的企业负责人一起外出旅行。几天的时间里，我们朝夕相处，他基本上手机不离身，不是用电话处理问题，就是用手机发短信指挥下属。后来，我们有机缘坐下来，一起来深谈管理风格这个话题，我直截了当地表达了自己的看法：如果企业高度依赖于你，连出门几天都请示不断，我觉得你的企业很难发展壮大，无法再上一个更高的台阶。道理很简单，就是你没有时间，没有办法去考虑更加重要的事情。

我对他说，领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情的这个层次。首先，你要想得开，地球离了谁都转。我记得当时开玩笑的话是这么说的，我说：“你觉得自己很重要，但是，地球离了你们这些‘重要的人’，说不定转得更快，只是你自己不觉得。”所以，我建议他在职退休，把企业的运营控制权彻底放出去。他真的这么做了，这十几年下来，业绩增长了将近十倍。

另外我建议他应该更加注重制度建设。企业规模大了，其实也就意味着，同样的事情出现的次数就多了，也就意味着可以进行制度建设了。建立规矩，有了规矩，发生了什么事情，按照规矩办。然后，领导者在这个基础上学会授权，该找谁解决的问题就找谁，领导者只要处理那些例外的情况，也就是从来没有发生过的新问题、大问题、难问题就可以了。最后，即使这些新的问题、难的问题和大的问题，你也要渐渐地把它们纳入制度管理。这样，领导者才能抽出身来，有时间思考一些更大更重要的事情。从另外一个角度看，下属只有被授权，得到了被充分信任的感觉，他放手工作，才能成为一个大的能人。所以我说，能人的一个本事，就是要善于创造新的能人。

能人要学会放权，这个理论是我在哈佛学会的。有一次，我们讨论“资产收益率”这个概念，也就是投入了多少资产会得到多少产出。派珀教授提出了一个很重要的概念，我把它翻译成“管理精力回报率”，当时他说的是ROM——Return On Management。我听了以后心里一惊，下课之后反复想这个词，后来获得了顿悟。人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。企业小的时候，做成了一单业务就是大事，所以要算计一小时能挣多少钱。当企业做大了，制定方向让别人去做任务，比把自己的精力全部都耗在具体业务层面的事情上要划算得多。

这个时候，算计收益的角度，应该变成你花一个小时为团队指引方向，这些得到你指引的人，他们花一小时能赚多少钱，再减去他们的时间成本，剩下多少钱，这就是你这一小时的价值。只要这个价值在不断变大，你就应该放权想大事，你的企业实际上也是在发展。

2.能人不及时放权，会被下属拖垮

如果一个能人不及时学会放权，最后你一定会被下属拖垮。我自己做过副手，也做过一把手。坦率地说，做副手比做一把手舒服，因为凡事，你只要不想担责任就请示，请示汇报总是没有错误的，只要把握好请示汇报的姿态，不让一把手烦你就好了。可是，作为一把手，没人可以请示，遇事你都要自己承担责任，压力就比较大，如果所有的副手都来请示，你最后一定会被拖垮。

所以我常常说，能力型的领导者都是站在悬崖最边上的人，而他的“里面”站满了下属，如果这些下属一起向内发力，领导者就会在山崖边有更大的空间，站得更从容。而如果下属们一起往外涌，第一个被推下山的，就是那个最有能力的一把手。下属不停地向你请示，让你不堪重负，本质上就是用力向外推你。

有一部书我特别喜欢——肯尼迪的《大国的兴衰》。洋洋洒洒的几十万字巨著，其实就讲了三句话：

[if !supportLists]1. [endif]所有的大国，都因为大而要承担更多的国际义务；

[if !supportLists]2. [endif]任何大国的能力都是有限的，你承担的义务越多，就意味着你的资源被逐渐地摊薄；

[if !supportLists]3. [endif]当资源被摊薄到某一个程度，在某一个点上不足以控制一个危机的时候，大国就会开始崩溃。

其实，《大国的兴衰》这本书，它的这三句话、这些道理用在能力型领导者身上，我认为再合适不过了。

所以，能力型领导者，必须要学会放权，防止下属依赖，这是组织规模发展到一定阶段的一个必修课。而想要做到这一点，学会找到有能力、有担当的副手非常重要。不是有一句话叫“能人背后有能人”吗？我现在讲一句话叫“ 能人前面有能人，能人替你创空间 ” 。

给你讲一个古人的例子。当年，楚庄王在朝堂上议论国家大事，他突然觉得手底下的大臣在见识上都不如他，于是他就面露悲伤之色。别人就问：“楚庄王你为什么忧伤？”楚庄王说，“天下有盛名的人和有才能的人很多，古人说：得其师者王，得其友者霸。什么意思呢？如果拿他们当老师，你就可以称王，拿他们当朋友，你就可以称霸。我个人认为我自己的才能很一般，可是现在，我觉得我手下的人连我都比不上，这不就是国家要亡了的征兆吗？”古人都知道，成大事，要找到比自己更厉害的能人，今天的管理者，难道不应该懂得这一点吗？如果一个能人在整个组织里，老是觉得自己最强，组织离不开自己，这其实就是一个企业、一个组织要失败的征兆。

"寡人闻之,世不绝圣,国不乏贤,能得其师者王,得其友者霸。" 选自《吴子·图国》

3.能力型领导要学会“摆人头”

这些年我见过很多有能力，但不堪重负的能力型领导者，仔细分析他们不愿意放权的原因，主要有两条。第一是担心失控；第二是害怕失落。担心失控，是人之常情。不过，因为怕失控，而坚持不放权，不是办法，组织发展不大。关于控制的手法，我们后面会细讲。今天，我只讲一点，就是领导者要学会抽出一定比例的时间学习摆人头。什么是摆人头？就是发现人才、安顿人才。

摆人头的步骤无非几条：

[if !supportLists]1. [endif]确立组织的价值观和发展方向，换句话说，就是确立自己的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准；

[if !supportLists]2. [endif]选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流，这里面的关键是要看他们处理重要事情的时候，他们的观念和手段够不够；

[if !supportLists]3. [endif]一定要随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。

请领导者们记得：组织规模越大，花在摆人头的时间就越长，你要成为未来的领导者，你就要从现在开始历练你摆人头的能力。大家都知道GE（美国通用电气公司）的前任CEO韦尔奇是一个出色的企业家，但是，大家不知道的是，韦尔奇的前任在摆人头、挑选接班人的过程中所花费的心力非常大。据说，他有70%的时间是和公司的人力资源副总裁一起度过的。

而韦尔奇在用人授权方面所花费的心力，其实一点也不比他的前任差。有一个秘诀，就是韦尔奇从来不吝惜和下属谈话的时间。韦尔奇刚刚上任的时候，他往往通过公开场合的表现来判断一个下属行还是不行。过了一段时间，他发现自己的办法不行，他改为每一次就一个具体问题和下属深谈。他花了很多时间和下属进行个别谈话，讨论具体问题的解决方法，来判断下属的能力和培养的潜力。这样做，一方面让他自己对业务有了很深的了解，更为重要的是，他可以由此来发现合适的人，做到知人善任，适时放权。

我们都知道，韦尔奇在GE任职二十年间创造了管理上的辉煌，大家对他个人佩服得不得了。但大家不知道的是，他能够成就这样的辉煌，不是因为他自己行，而是因为他会用人，他用的人行，他会授权，众人拾柴火焰高，不是他独角戏唱得好，是大家唱的合唱好。

韦尔奇（右）与前任CEO 雷吉·琼斯（左）

德鲁克在《管理的责任》这本书中特别强调，管理者首先要问的是，哪些事情是关乎企业成功和生存的当务之急的？这个当务之急是必须自己来做还是别人也可以做？如果交给别人做，可以做得一样好，甚至更好，那就应该把这个工作分派出去。德鲁克说，很多问题，不是管理者没有能力，也不是他不愿意去做，我们没看到他做，而是因为他觉得应该花精力做别人不能做的、更重要的事情。这件事情他能做，别人也能做，那不如把这件事交给别人做，这就是授权。授权之后还有一个秘诀，叫做“有所知，有所不知”。什么叫“有所知”呢？就是要知道哪些是最大的事情，要知道制度体系无法处理的例外事项。

课后思考

能力型领导人的第二个问题，就是担心失落，他之所以要频繁干预，就是要刷存在感。对于这个问题，该如何解决？这是今天课后的思考题。

033讲：情感型领导｜选亲还是选贤

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天的课我们谈谈：为什么那么多的管理者采用情感型领导模式，这种领导模式有什么好处，又要注意什么问题。今天的课程有两个要点，请大家注意接收。

1.为什么新官上任都会“任人唯亲”？

所有的管理者其实都是从没有经验走上领导岗位的。当一个人走上领导岗位之后，他会遇到两个主要问题：

[if !supportLists]1. [endif]下属不服气。特别是有些下属认为你现在坐的位置，是应该由他来坐的，他们会充满着一腔的敌意。有些人虽然表面不说，但心里却期盼你新官上任三把火，先烧了自己，所以他们往往不太配合。

[if !supportLists]2. [endif]下属在工作方式上与你的工作方式的出发点和思考方式会有不同。所以，即使没有不服气，有的时候双方在沟通上，他也会不听你的，或者是阳奉阴违。

在这种情况下，很多管理者为了能够尽快开展工作，都会选择一些有情感、同时支持自己的人来辅助自己。这就表现为“一朝天子一朝臣”，而与此相应的，领导者往往建立“情感型”的领导模式。情感型领导模式的核心特征就是用熟人，用自己信得过的人，所以很容易被认为是“ 任人唯亲 ” 、 “ 拉帮结伙 ” 。我个人觉得，不能简单地来看待这件事。

用自己信得过的人、用熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。因为在信息不对称的情况下，了解和熟悉一个新人是需要花时间的，在很多情况下，领导者不可能有时间慢慢选拔人才，所以，用熟悉的人，相对于花时间盯人、控制人，时间成本会少很多。一方面，因为了解和信任，领导者会对结果比较放心；另一方面，所有的关系和圈子都是双向的，如果被重用的下属不尽力，他其实也会在声誉上遭受较大的损失。所以，采用情感型领导模式在很多时候是有道理的。

2.悄悄走马换将

听到这里，你也许马上会问：情感型领导模式是不是新上任者的权宜之计呢？等到领导者地位稳定了，是不是就要摆脱这种领导模式，比如发展到能力型领导模式呢？

我想：确实应该。但现实中呢，也确实有很多例外。我认为这里面的原因有两个：

[if !supportLists]1. [endif]领导者熟悉了任人唯亲的状态，他在这种模式下感觉很好，他沉醉在这种领导模式之中了，他没有改变。

[if !supportLists]2. [endif]就是领导者事实上已经转向了，但是，你并不一定看得出。下面，我们就从这里往深了说。

我先和你分享一段李嘉诚先生的话。十年前，李先生在谈及他的用人心法时说：成功的管理者都应该是伯乐，要不断地学会甄别、选择比他更聪明的人才。不过，挑选团队，忠诚心是基本。这有点像我们说的“任人唯亲”。李先生把忠诚，也就是把“亲”看得比什么都重要。其实，不仅仅是李先生，我们华人企业家大多都看重“忠”。忠心，是用人的必要条件，而能力，往往只是一个充分条件。

但是，你看这些企业在发展的过程中，实际上是悄无声息地走马换将的。“ 忠 ” 的水平没有动，但 “ 能 ” 的水平却在往上走。不过，“能”往上走是有讲究的。比如，李嘉诚先生看能力就特别强调“两不用”：那些名气大、喜欢自我标榜、凡事以“自我表演”为中心的“企业明星”不用；还有，就是光有忠诚心，但能力不足的人，他也不用。

3.化“忠”为“能”——再用四象限坐标图

我反复琢磨李先生的用人之道，希望能找到他搭配“忠心”和“能力”的秘诀。现在，我和你分享一个图示工具，也许对破解这个秘诀会有帮助。这个图示工具不是什么新东西，还是上次讲下属分析的“四象限图”。

你也许会想，又来这一套，除了四象限，你还会不会点别的。我和你说，千万别急，更不要觉得只画了一次追随者表格，就把这个方法学到手了。给你介绍一本书，叫做《困境中的决策力》，整本书都在讲在不同的决策问题里，如何使用这种四象限图。从那本书里，你也许可以知道有多少管理大师都在使用这个看似简单的画图工具，来帮助自己思考问题。所以，把一个方法吃透了，内化于心，极其重要。你别嫌我烦，今天的内容就是为了巩固上周学习的成果，是故意设计的。

今天讨论四象限图，我再帮你把事情往前带一步，就是要学会把一个象限，再细化成一个小的四象限。

现在，我们用“忠诚”作横轴、用“能力”作纵轴来画这个坐标。第一象限就聚集了又有能力、又有忠心的人。在体制内考核干部，这个区域的人就叫做“德才兼备”，毛主席叫“又红又专”。所以，我们的目标就是把人往第一象限里面拉。

李嘉诚先生认为“ 忠诚心是基本 ” ，那这就意味着，我们只考虑第一和第四象限的人，第四象限就是那些有忠诚心，但是能力不太行的人。前面说到，当一个人刚成为领导者的时候，他可能会用一些值得信赖，但水平低一些的人，这些人都在第四象限。但是，随着一个领导者地位逐渐稳固，就需要更多“能力强于忠诚度”的人。那么，该如何安排在前一阶段靠忠诚心帮你打天下的人呢？

现在，我们把第四象限再细化，把整个第四象限拿出来，再画成一个小的四象限图。在这个小的四象限图里，靠右的都是特别有忠诚度的人。不过，这里面又分三种人：第一种人通过培养可以跃迁到第一象限中去；第二种人忠心没有问题，但能力顶多也就是上升到第四象限右上方的部分；而第三种人能力有限，始终处于小象限图中的右下角，就是李先生说的迟早要拖垮团队的人。

细分第四象限的“能力－忠诚”四象限图

把象限细分，是使用这个工具的一个重要方法，它有两层含义：

[if !supportLists]1. [endif]可以让我们看事情更加通透；

[if !supportLists]2. [endif]可以用一种动态心，去看静态世界。

如果你预见到，团队以后要进步，要不断引进有能力的高手，那么，你在第一阶段使用人员的时候，对有忠心，但能力稍差的人，就应该有所考虑。比如，你在提拔副手，或者骨干的时候，你就不仅仅要从解决当下问题的角度想事，还要多看几步。如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。再比如，一部分人的能力不行，但忠心可嘉，喝酒鼓舞士气的时候，就不要在位置上给他们一些预期。

有能力的人一般都不太看得上那些只靠忠心吃饭的人，而你在任何时候，都需要忠心的人，对于小坐标里位于不同位置的人，其实你应该早就想好谁未来该出局，谁未来该重用，如何给那个会出局的人做好安排。

回到我们前面的问题，很多企业领导层不是没变，其实都变了，只是你没感觉到。忠诚还在那里，但是能力已经完全不同了。所以，高手管理队伍，要学会看上去波澜不惊，其实潜移默化地发生着变化，一年、两年三年过去，人其实都变了。

4.如何让有能力的人产生忠心？

以上是今天课程的第一个要点，请你无论如何记住。第二个要点，是如何让有能力的人，产生忠心。忠诚，是最近管理学界讨论的一个重点概念，学者们将它分为四个层面的忠诚，包括认知忠诚、情感忠诚、意向忠诚、行为忠诚。对于这些概念的细节，你不用花太多时间去研究，你只要知道一个“忠”字，背后并不简单。

那么，李嘉诚是如何创造下属的忠诚感，让那些有能力的人也逐渐产生，并强化自己的忠诚感呢？李嘉诚有两招，值得你学习，这两招都展示了一种普世价值。

[if !supportLists]1. [endif]就是讲诚信。李嘉诚的诚信到了什么程度呢？他与生意伙伴的口头协议，亏了本，都要照原价履行。他自己追求的境界，是希望敌人都相信你。你想，敌人、生意伙伴都信服，下属焉有不服的道理？

[if !supportLists]2. [endif]就是要努力追求新的知识、了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。其实，再有能力的人都愿意和上级沟通、表达自己的想法，就怕领导者拒之千里。只要领导者肯于放下身段，肯花时间，能人是愿意把你讲明白，进而展示自己能力的。所以，肯与下属交流，是一种吸引人追随的人格特质。

课后思考

今天的课后，我建议你也用忠诚和能力坐标，再画一画你上次画过的下属，或者画画你自己，把第四象限再细化。想一想你对下属的安排是不是会给自己的未来做了一个局。

034讲：团队型领导｜从阿里的老师说起

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

今天我们从一家公司开始我们的课程，这家公司据说影响了阿里巴巴的组织变革，它的名字叫Supercell，直接翻译成中文就是“超级细胞”。

1.Supercell

这是一家芬兰公司，诺基亚的老乡。它成立的时间并不长，只有六年时间，员工大约200人。2015年，这家公司的营业收入是23亿美元，利润接近10亿美元。如果你还没有反应过来这些数字意味着什么，我告诉你，也就是说，这家公司的每一名员工，一年给公司创造1000多万美元的收益。

Supercell公司虚实结合的宣传海报

那么，这家公司是怎样管理的呢？这家公司的业务是手机游戏的产品开发，公司里面有十几个研发团队，每个团队十几个人。每个团队自主决定开发什么游戏，甚至决定什么时候停止开发。超级细胞的产品淘汰率是非常高的，有将近70%的游戏产品在样品阶段就停止开发了，然后在测试阶段再淘汰20%的产品，只有寥寥无几的产品才能得以上市。但是却取得了前面说的那么好的收益。

为什么要这么高的淘汰率呢？因为游戏产品，没有“过得去”的说法，只有最好的产品才可以留下来，才有机会风靡于世，所以，没有哪个开发团队愿意花费宝贵的时间去混日子，去把时间花在那些完全没有机会的产品上，即使创意者一意孤行，团队的其他成员也会反对。所以，公司的创始人兼CEO决定把决策权和领导权都交给下属团队，交给一个集体。用他的话说，就是要做一个最没有权力的CEO，管理层的任务就是资源上的支持和保障。

2.团队型领导模式

今天课程的主题是“团队型领导”模式，超级细胞所采用的，就是这样一种模式。最早提出“团队管理”这个概念的，是两位美国学者。“ 团队管理 ” ，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。他们的理论，被称为“领导方格模型”。

关于团队型领导模式的合理性，你可以主要从信息的角度去理解。中央集权式的领导方式，最大的问题就是信息的搜集和处理能力必须要特别强。就以超级细胞公司为例，CEO要去作决策，面临三个大的障碍：

[if !supportLists]1. [endif]他要在公司内部建立起一个有效搜集信息的渠道，将近200个员工方方面面的信息都要及时汇集到他那里；

[if !supportLists]2. [endif]他要能够及时处理这些信息，然后形成正确的决策。这对于他的能力，特别是判断力要求特别高，碰巧他所学的专业是管理，对于游戏业务，其实并不是很了解，所以，宏观上把握公司是他的强项，具体问题的处理是他的弱项。这就构成了一个几乎不可逾越的障碍；

[if !supportLists]3. [endif]中央集权的领导方式，要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力，而软件开发行当，在很多时候没法判断对与错、是与非，这也是CEO无能为力的地方。所以，他索性采用了彻底分权的方式，把公司的领导权化整为零，交给团队，在公司建立起团队型的领导模式。

从这个例子中，你可以看出：要确立团队型领导模式，关键人物是大老板。大老板必须要明白什么是自己可以做的，什么是自己做不了的。如果自己做不了，别人可以接，你就要学会请人做、彻底放权，自己只管过程是否合规，结果是否令人满意。如果是组织必须要做的，但又没有哪一个人能胜任，就必须要靠一个群体，这时候就像超级细胞这种情况，就要建立团队型的领导模式。

请注意，团队型领导模式有两种不同的形式：

[if !supportLists]1. [endif]第一种是有一个牵头人，团队成员更多地介入；

[if !supportLists]2. [endif]第二种就是像超级细胞这样的组织，权力完全交给团队成员。

德鲁克曾经说过一句话：我们用太多的时间去告诉领导人该做什么，我们却没有足够的时间去告诉他们不要做什么。今天的课后，我请你花点时间想一下，你需要不去做什么。有一个原则，我分享给你：成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。如何创造一种组织和文化，让公司里面想得最好、说得最对的人去作决定，这是领导者最该做的事情。

3.海尔的“小微”改革

其实，不仅仅是像超级细胞这样的高科技企业，就在我们身边，海尔作为一家制造业的巨头，已经把自己给拆了。八万人的企业，被拆成了2000多个“小微”进行自主管理。去年我去海尔，接我的司机师傅告诉我，他的车队也是一个小微。小微，相当于一个团队，具有自主遴选团队成员的权力。这一改革从2013年启动至今，有1万多人离开，因为他们不适应新的工作架构和工作方式。

海尔“小微改革”示意图

海尔之所以启动如此大规模的改革，道理很简单，就是原来的商业模式已经不再适应新的竞争需要了。海尔的领导人张瑞敏一直有一个理念叫“人单合一”，单是客户的需求，而人则是企业，企业就是要通过“人单合一”来满足客户的一切需求。为此，海尔建立了一个叫做“众创汇”的互动平台。在这个平台上，用户参与设计，对家电产品发表意见。然后，海尔根据用户意见设计产品，让用户票选，之后再经过样机试用，进入量产。过去海尔生产出来的电器，是生产完了之后直接进仓库，而现在的每一台电器、每一台冰箱都知道客户是谁。

经过了这一番改革，在海尔公司内部，过去强调业绩和服从的管理文化已经全然不在了，代之以无数个小微的竞争文化。每个小微团队都有一个负责人，同时，还设有这个负责人的后备接班人。这些接班人被称为“鲶鱼”。顾名思义，就是一旦你的领导力不够好、业绩不行，随时会有人取代你。而负责人负责选拔和培养团队的成员，团队的成员也要考虑是否追随这个负责人，这是一个双向选择。只要团队做得好，他们可以获得很高的报酬，但是，如果团队的业绩不好，成员甚至会没有工资。

海尔的小微改革，今天作评论，还为时过早。但是，海尔的改革是伟大的，顺应了这个时代的潮流，所以，值得你关注它的进程。上一周，我说人人都将成为领导者，从海尔的改革中，我不知道你是不是更理解了我的话。也许你很快就会成为一个团队的领导者，你真的需要建立你的团队领导能力。

4.如何建立团队领导力？

下面，我试着提出几个关于建立“团队领导力”的要点，供你参考:

[if !supportLists]1. [endif]团队型领导模式的核心，是权力配置方式的根本改变。首先，它是把权力从一个人或极少数人配置到多数人手上；其次，它也是把权力从管理者手中配置到工作者手中。这是两个根本性的改变，如果对这一点没有清晰的认识，可能会导致决策过程的混乱。有效解决这个问题，最重要的是要探索团队型领导模式的基本规律，形成团队型领导模式的规章。既然是竞争环境要求你必须要建立团队型领导模式，那这个规章就是超越任何人个别权力的基本大法，所有的运行环节，都要基于这个基本大法。

[if !supportLists]2. [endif]前面我们提到，存在两种团队型领导模式：一种是有牵头人，但不拥有绝对权力；另一种是没有牵头人，全体共治。这两种团队模式在成员规模、运行机制上有很大不同，所以，团队领导模式也应该不同。这一点必须要再强调一下。在全体共治的模式下，人员数量（或者核心人员的数量）不宜过多。有人说5到7人比较合适。团队人员如果规模过大，组织效率遭遇的挑战就越大。相反，在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，不过要防止牵头人使用权力过多，不利于实现这种组织的初衷。

[if !supportLists]3. [endif]请记住，在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。如果组织内部最后的结果是没人负责，牵头的人也负不了责，成员们在组织内部互相推诿，甚至三心二意、流动率居高不下，组织就没有稳定性。应该说，这就是团队型领导力没有建立起来的标志。在这种情况下，就要考虑退而求其次，选择其它的领导模式。

总之，在未来的组织中，会存在越来越多的团队合作情况。所以，团队型领导力是非常重要的，特别是全体共治团队的领导力，如何建立，应该成为我们现在就关注的重点。

最后我还想说，所有的合作，本质上都是资源互补，而资源如果没有了互补性，合作也就无法存在了，这也就是为什么在所有的企业组织中，合伙制企业的稳定性最差。这一点，我不展开说，但你一定要记得。

课后思考

今天的课后，请你思考一下海尔“小微”改革如果要成功，难点在哪里？

035讲：战略型领导｜致敬早年的乔布斯

你好，欢迎回到《宁向东的清华管理学课》。

1997年7月底，苹果公司的董事会正式决定换届，把乔布斯选入了董事会。自此，乔布斯重新掌控苹果，一直到他2011年去世。乔布斯重归苹果之后的故事，太多人讲过。但我们今天的课，集中在早年的乔布斯身上，因为在我看来，那时的乔布斯，虽然缺少历练，但更值得尊敬。而早年的乔布斯，对你锻炼自己，参考价值更大。

今天的课程主题，是战略型领导，乔布斯一生的经历都告诉我们：他逐渐磨砺出来的，就是一种战略型领导能力，也就是由他为公司设定愿景，利用他的直觉为公司找到发展方向，恰当地把握机会，为组织赢得竞争能力。只不过，他的早年经历，我们不是很熟悉。

1.复盘：乔

布斯和苹果的早期发展

我们先对乔布斯和苹果的早年发展作个复盘。乔布斯早年最有代表性的事情其实只有两件。关于这两段故事的细节，推荐你去看两本书：一本是伊萨克森所写的官方自传《乔布斯传》，但相比起来，另一本《成为乔布斯》，更令我偏爱，因为这本书的作者为《华尔街日报》和《财富》杂志报道乔布斯长达25年。

乔布斯两段故事的第一段，是1976年乔布斯和沃兹尼亚克正式注册了苹果公司，生产出第一台真正意义上的个人电脑。回顾这段历史，你会发现乔布斯本人对于攻克技术难关既没有兴趣，也没有热情，但是，他非常看重把强大的技术带给普通大众后所产生的影响。乔布斯给自己的定位是用他异常敏锐的洞察力，毫不犹豫地采取行动、把握机会，从战略层面上引领大家。而他与沃兹尼亚克的合作让他坚定了一个信念：只要和技术天才合作，没有什么是不可能的。

1995年，乔布斯曾经接受了一个访问，原始录影带长达70分钟。由于导播的原因，这卷访谈的录影带被所有人认为是在运输的路上丢失了。乔布斯一生极少接受采访，所以当2012年，导播偶然在车库里发现了这卷录影带的时候，长达16年的埋没，让这盘录影带价值连城。这个时候，乔布斯离开人世已经整整一年了。因为版权的原因，我没有办法和你分享这一整卷的录影资料。今天的课后，我把一部分录影带的原文和译稿，放在推荐阅读的位置上，希望对你有所启发。

在这个访谈里，你可以看到乔布斯的真实想法。乔布斯说：我不在乎犯错，我承认我做错了很多事。但是，有太多事情，对我真的不重要，对我真正重要的只有一件事：就是我是不是做了正确的事。后面的课，我们会讲到，选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础。

2.找到第一流的人才

在乔布斯的战略型领导模式中，牛人是个关键要素。乔布斯说，要做到正确的事，首先要找到第一流的人。乔布斯的这个观念，是很多企业领导人的共识。很多优秀领导人格外在意的，都是能够找到最优秀的团队成员。你还记得“网飞公司”的用人原则吗？

乔布斯与沃兹尼亚克

链接：016讲：状态自尊｜管理他人的切入点

在这卷录影带中，乔布斯说，我的成功，绝大部分来自于找到真正有天分的人，不是第二流人才，不是第三流人才，而是真正的第一流人才。当你真正找到优秀人才的时候，他们真正喜欢在一起工作，你不需要小心翼翼地呵护他们的自尊心，他们也不需要你的呵护，因为大家都明白，工作结果才是最重要的。大家都知道乔布斯爱骂人，但你也许不知道的是，对于这些第一流人才，乔布斯从来都是说“你做出来的东西是狗屎，而不是你这个人是狗屎”。这部分内容，大家在今天的推荐阅读中都能看到。

乔布斯早年故事的第二段，是摆脱苹果公司的既有业务盘子，独自带领一个50人的团队去开发“麦金塔”。这时，他的工作要点，依然是搜罗最优秀的人才。乔布斯不顾一切地从苹果公司的各个项目里挖人，挖到最优秀的人，然后不断地告诉他们：我们要做的事，是为了在整个宇宙激起巨大涟漪。

1984年“麦金塔”正式发布。虽然“麦金塔”的缺点也是显而易见的，但这是人类历史上第一次可以像纸张一样创建电子文档的电脑，用鼠标来完成操作，“麦金塔”第一次大幅度地简化了人类操作电脑的进程。

一个时代的标志“麦金塔”计算机

到这里，你应该明白了，找到第一流的人，才能做第一流的事情。而要能够引领第一流的人去忘我地投入到工作之中，就一定要建构一个愿景，让他们知道他们正在做着改变历史的事情。这是乔布斯式“战略型领导模式”的秘诀，你如果要建立“战略型领导模式”，也应该参考这一点。

讲到这里，你也许会问：我还是一个小公司，离乔布斯相差十万八千里。但是，如果你看到马云1999年在自己家里和“18罗汉”开会的录像，你也许会意识到：你的现状可能和马云在1999年时没有差别，都是一个小公司。但是，你和乔布斯、和马云的差距，不在于公司的规模，也不在于行业，而是你们的认知、志向和愿景上是不是有相似之处。假如你也能看到十年或二十年之后的商业图景，你就具备了成为战略型领导者的一个条件，你也可以考虑建立战略型领导模式。所以，差别不在于你的现状，而是在于你的未来，在于你是不是有战略眼光，这是建立战略型领导模式的关键。

3.让一流人才追随你的战略愿景

乔布斯之所以被赶出苹果，根子上是和乔布斯自己请来的CEO斯卡利不和。在我看，双方其实都没有错，只是他们之间水火不容，都想置对方于死地。很不幸的是，乔布斯的密谋没有实现，被清洗出局。

斯卡利是个职业经理人，他是一种标准的市场管理思维，其实他并没有错，他必须要让公司活下去，这是他作为经营一把手的责任。所以，斯卡利要迎合市场，他必须要服务于客户的基本需求。当时的经营情况也确实不好，核心产品“麦金塔”的销量在直线下降，来自于IBM产品的竞争压力也越来越大，乔布斯直接管理的“麦金塔”部门也拿不出更好的解决方案。这一切都变成了斯卡利要改变公司运营逻辑，改变领导方式的压力。在这种情况下，乔布斯的战略型领导模式就没有办法实行下去，所以他要把乔布斯赶出局。

而乔布斯却并不想按照斯卡利的方向去行动。作为战略型的领导者，他不想简单地屈从于市场，不想为了现有客户进行简单的修补，而是希望引导市场的走向，所以他才和斯卡利水火不容。比如，他想收购“制图组公司”，因为他从骨子里认定这是计算机的未来，制图技术至关重要。但是，这在斯卡利看来，都是入不敷出的。所以，两个领导人对于未来方向判断的不同，领导风格的不同，导致了冲突。而在乔布斯的性格中，从来没有“妥协”这个词，于是，乔布斯最终出局。

乔布斯与斯卡利

乔布斯的出局，让苹果失去了“心脏”。很多苹果员工，都是乔布斯战略型领导模式的追随者，他们来到苹果，就是因为乔布斯给他们灌输了梦想。所以当乔布斯离开苹果之后，苹果彻底失去了实现初衷的可能性。第一流的人员也开始相继出走，公司变得越来越平庸。所有的职业经理人，都没有机会挽回公司的颓势。这也就是为什么我们要向早年乔布斯致敬的原因。因为那个阶段的他，更让我们看清了战略型领导者的力量。

在那卷录影带中，乔布斯是这样评价他的理念和他的离开的。他说，斯卡利认为，只要有了一个很棒的想法，事情就成功了90%，然后他会告诉产品团队的人，把产品做出来。但是，实际情况不是这样。好的想法和好的产品，中间还有很大的距离，需要大量的加工。当你在加工原来那个“很棒的想法”的时候，概念开始出现变化，渐渐地你会发现很多时候和你最初的想象不一样，这就需要你深入细节、改变想法。乔布斯还说，真正有魔力的地方，是每天你都会有新的想法，你要用5000个点子，打磨出一个好产品。这才是真正的“流程”，也是企业的魔法所在。显然，乔布斯是说，他的领导模式是把握方向，让那些第一流的干才把他们的创造力，发挥到极致。

今天的课，我用早年乔布斯的两段故事，讲解了战略型领导模式的概念，其中的核心，是领导者要找到第一流的干才，然后把战略愿景展示给能够追随自己的那些干才。这一点，千万不要忘了。

这堂课，我是心怀敬意准备的。因为乔布斯带给我们的改变太多了。在我刚上大学的时候，实验室里还只有小型机，后来，我们有了真正的个人电脑，也有了互联网上的移动终端。这一切，很大程度上应该归功于乔布斯。

课后思考

这一周我们讲了五种不同的领导模式，今天课后请你思考一下，这些领导模式是否可以同时被应用呢？