好战略和坏战略告诉我们：
战略制定过程中，根本性的困难不在于理清逻辑，而在于需要在权衡利弊得失之后进行取舍抉择。
要实现伟大的目标，不仅需要魅力十足，高瞻远瞩的领导，往往还需要认真地思考阻力与行动方式
要拓展竞争优势，就不能紧紧盯着产品，买方以及竞争者，还要看到竞争优势赖以存在的特殊技能和资源。
如果一个公司缺少重要的能力，其研发工作又收到根深蒂固的文化的阻碍，那么再好的产品市场战略也没用。
一个CEO所具备能力越来与重要，除了有专业技能，行业经验，学习能力，领导能力，还需要不断学习进步的探索能力，一个人最难做到的是保持独立意识而不古怪偏执，秉持怀疑精神而不是暴躁乖戾。
因为做事的人他们生命处于上升期，只关心把事做好，让自己处于上升期
有些事在做事的面前一点不难，就是一个决策，就比如罗胖这样的人
你看罗胖跨年演讲，你先看他的表述，他是在把话说的简单，让大家更好理解，就好比这样一句话:宏观经济的好坏你把握不了，微观才是我们有所作为的
时代都在打快牌，而你应该有自己的节奏，分清自己的快与慢，本质不会变，而做事的人你在接近本质，如此，可视为接近于“看透”。所谓看透，就是你要能够对于一个复杂事物所表现出来的某些现象和状态能够予以解释。
而要想“看透”，往往无法脱离开时间、空间、事件、规律这样几个关键词。此处受限篇幅，不再展开。
看得透之后，还需要“拎得起”。
所谓拎得起，就是当你想要试图去影响一个复杂系统时，你需要能够把复杂系统的运转变得更加简明、清晰和结构化，这样才能找得到自己的“抓手”，否则，你可能根本无法影响和驱动一个复杂系统。
举例，假使你正在经营一家售有数百种商品的网店，现在如果想要提升该网店的销售额，你该如何做？是逐次去考虑数百个商品如何提升其销量？还是干脆就粗放的就扩大一些广告投放量就好？
如果是前者，可能意味着每一个商品都需要有人做投放、写文案、调整页面、盯转化……且很可能每一个商品的具体操作方法都不一样，这得是多么大的人力成本和管理成本？
而如果是后者，假如广告投放量扩大后没有效果或是效果不佳，我们该如何应对？我们怎么能知道问题出在哪里？
故而两种方式，可能均非上乘之选。
真正管用的做法，可能是先以“销售额”为中心，让整个系统变得结构化。
譬如，我们也许可以把商品先做分类，最简单来说，也许有的商品更适合用来走量，而有的商品更适合用来做利润。对前者，我们可以把利润做到极低，甚至是无，但务必求量。而对后者，我们则每完成一个销售，都需要有足够利润。并且，前者一定要与后者相关。
所以你不仅要考虑商品毛利，更要考虑用户使用频率，是否在一定环节上，拉新，留存，转化，维护！
