修一颗纯粹的心，彻底消除无效劳动和浪费，让创造价值倍增。
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精益思想 之 拉动 —— 未上传
文稿
源于1950年，丰田大野耐一观察到超市货架顾客取走多少数量商品，店员对应补齐的过程受到启发。从而创造了我们现在称之为「准时生产」的新的流动管理系统。我整理了供应链的拉动原理，如插图所示。
高效与价值
主题二：高效与价值。跟大家分享一个故事：帝国大厦的建造奇迹，商国大厦建造于1936年，高度102层，当时是世界第一高楼，并且这一纪录保持了40多年，但更恐怖的是他的建造速度，最快的时候接近每天完成1层半，以现在的建造能力这个效率都是巨大的挑战。在繁华的纽约市中心，修建这么一个庞然大物，团队采用了准时建造方式，并且设计公司、建造公司高效协作，最终比投资人要求的1年工期，还提前1个月完成，真是了不起！开业剪彩还邀请了当时的美国总统参加，但这却是一个失败的项目。因为紧接着二战全面爆发，原本计划出租的办公室，租不出去，团队在修建之前对国际形势评估不够，二战导致接下来15年的经济萧条，在此期间许多投资人破产。据报到，为了提高效率，高空作业经常不系安全绳，导致摔死人。这个故事想告诉大家的是：高效不等于价值，过量生产是最大的浪费！
在丰田采用拉动式生产之前，分销店的成品库存多得多，而现在主要是订单拉动，竭尽全力根据客户的需要快速生产，不需要就不生产。
主题三：翻书小游戏。我们通过这个小游戏来感受小批量拉动的作用。
请小组讨论：什么地方有问题？我们应该怎么做？
回答通常总会有：B工序是瓶颈，我们要在该工序增加一个人。
请小组讨论：发生了什么？
请小组讨论：发生了什么？
结果：获得了非常平顺的流动，而且没有什么库存积压。
结果：由于小批量拉动没有积压库存，从一种颜色转到另一种就简单得多了。
小批量拉动 在 降低库存、缩短前置时间、提升吞吐率、更快速响应变化 方面都有良好表现。
我相信大家在游戏过程中一定感受到一个明显的瓶颈环节，是怎么观察出来的？通过堆积的待处理库存，这个观察办法可以应用到我们实际的业务中。
瓶颈在B工序，明显这个环节的工作量是其它工序的一倍，所以当批量越大此环节的待处理库存就越大。
如何在小批量拉动的基础上再度寻求突破瓶颈呢？组织小组共同想办法，通常可以想到多个解决办法，我们多想几个来对比。一般大家首先会想到加一个人，然而我们还有没有不加人也能突破的办法呢？我们不妨联想一下学生时代参加的接力棒运动比赛，通过队友的助跑来消除跑得慢的队友影响，也就是通过协作赢得比赛。建议大家再用这种方式做一次游戏并对比数据，亲身感受验证一下说不定会得到更多启发。
突破瓶颈可以进一步降低库存、缩短前置时间、提升吞吐率。
这个游戏我是结合了《精益思想》书中「整顿供应商」章节的「保时捷准时生产」小游戏改编的，也推荐您阅读该书对应内容。另外建议大家将学到的知识结合自己的实际业务改编成游戏，通过体验启发式学习。
通过前面的游戏，我们不难感受到小批量拉动可以有效的降低库存（即过量制造）、缩短前置时间、提升吞吐率、更快速响应变化。
这里我们着重讲一下库存，库存是企业降低成本的关键，它直接影响到企业的现金流，并且通过观察各生产步骤的库存，我们很容易发现流动阻碍与瓶颈。那库存具体有什么危害，为什么我们要努力减少甚至消灭呢？
库存 是企业资产的一种形式，企业拥有库存，从资产负债表上，没有任何损失。但是从供应链管理角度，库存会给企业以及[[供应链]]带来巨大的损失。具体表现为三个层次的损失。
第一层损失
从企业流动资金角度，库存占用企业流动资金，增加资金成本和经营风险。库存占有流动资金的成本相对于企业的利润来说，是很大一笔支出。
库存的升高还可能导致现金断流，引发企业的经营风险。
库存降低，则降低了对整个供应链资金的占用，有利于企业快速扩大经营规模。
第二层损失
从精益运作角度，过量库存引起巨大浪费。著名的丰田生产方式总结了企业存在的七大浪费，其中，库存引起的浪费最大。丰田生产方式创始人大野耐一总结过量库存导致的浪费包括：
假设库存商品超过需求，就得盖仓库，增加搬运工，把产品运到仓库去储存一段时间再发货，而不是直接发货给客户。
存在库存就需要增加库存管理和维护费用，防止库存商品被盗或者受损，增加库存维护费用；一旦设立了仓库，就要有仓库管理部门，就需要花费相当数量的管理工作；当库存超过一定限度后，就会有人想着引进昂贵的计算机来管理库存。
库存大，库存物料种类多，容易导致库存数据不准确，出错误。库存数据不准确，就会发生缺货，导致错误决策。
在每天开足马力生产也缺货的时候，我们可能认为是产能不足，可能在下年度增加设备投资，从而可能使得库存增加更多。（这一点正是供应链基本规律的体现：库存大反而缺货更厉害。）
上面所说的都是过量库存引起的[[浪费]]。因此，由无效劳动和过量库存引起的浪费绝对不能忽视。浪费会将销售额中仅有的百分之几的[[利润]]吃掉。
丰田公司是精益生产追求零库存的典范。很多企业认为零库存是可望而不可及的目标，但是库存可以尽量低。在每一个行业，都有库存非常低，企业运作好的标杆企业。这说明，库存显著降低是可能的。企业有很多原因持有库存，这些原因就是与标杆企业的差距，也是企业运作中存在的[[问题]]。库存掩盖了企业运作中存在的问题，给企业带来了损失。
这一层损失主要来自企业内部，表现在库存上升引起企业内部运作的复杂和混乱，从而导致运作成本的增加。
库存的第三层损失
从供应链角度分析，库存还带来第三层的损失，而且，第三层损失更大，难以发现，更为隐蔽，它不直接表现为费用支出，但是对企业的竞争能力造成巨大伤害。库存的第三层损失包括：
供应链库存越多，企业的决策受到的制约越多，企业越不能够快速反应：例如，渠道库存太大，会影响企业快速推出新产品，因为新品的推出会影响库存产品的销售，且经销商在库存商品销售之前不愿意接受新品；渠道库存大，占据经销商资金，经销商没有现金来购买新产品；渠道库存大，企业对产品市场售价的降价策略可能给经销商带来损失，受到经销商的反对或者要求赔偿价差，从而使得企业的市场决策受到制约。
库存时间延长导致产品过时，而产品价格走低是趋势，库存越长，价格降低越多，损失越大；PC行业、服装行业以及食品行业尤其明显；例如：夏季新品上市之后，由于已经错过了销售高峰，且产品的生命周期只有三个月左右，所以大部分的产品会变成滞销产品，对于企业来说损失巨大。
如果持有的库存越多，需要增加[[促销]]费用，对于库存商品，大多数促销手段是打折降价促销，会减少企业的收入。这种促销方式在服装行业表现突出，季末的特卖场是季末清仓的主要方式。由于一般服装企业总会存在季末清仓，所以导致消费者购买行为发生变化，反季节购买是一种新的购买方式，这会影响企业的收入，同时也会影响企业的品牌形象。
库存越多，对终端消费者需求满足度越低。这是供应链的基本规律。
看板在价值流中起到非常重要的情报传递作用，特别是当采用拉动准时生产方式，明确后工序要求前工序在特定时间提供的确切制品及数量。如插图所示，这是生产车间看板流动的一种情况。
看板还有其它形式，如插图所示的看板墙，产品或服务推出小组可以更直观的看到进展，并通过观察发现问题，从而引导小组讨论改善方案。例如，从插图看板团队不难发现，测试环节已超出瓶颈，那么前面的工序就不能再不停的生产，需要降速或停止，并且想办法帮助测试环节突破瓶颈，发现了问题并找到问题的根源，解决手段通常会有多个。许多实践我们都可以通过改编翻书小游戏来体验启发式学习，动动手，大家的收获会大不相同。
看板工具有太多精益实践可以推演，我们单独细讲。
