上一篇系统思维模型-1我们了解了系统思维的基本概念，并用几个例子说明了描述系统的方式，这一篇我们看看如何用系统思维观察实际的商业问题。
真实的商业世界往往要比只是进出水的浴缸模型复杂得多，早期咨询笔者在这个方面吃过大亏，曾经志得意满以为看过很多公司，便在看到一家公司类似的模式后笃定自己的判断，最后往往以打脸收场。于是便给自己定下一个“鸭脖法则”，就是不了解一家公司是如何一步步走到今天的样子时绝不下任何判断。
“鸭脖法则”是这样：我是湖北人，家乡邻街有家鸭脖店做得特别好吃，好多人排队买。但老板每天只做两锅，常常到了下午两三点就卖完了。虽然食客们常常抱怨买不到，但说起味道却交口称赞。
后来有人给老板出主意，说你家鸭脖这么火，应该多开十几个店面，把全市的鸭脖市场给占了，因为他家鸭脖确实好吃，这家店周边的连锁鸭脖店没一个活得下去，只能躲得远远的。
老板被说动了，便逐步开了好多店面。
后来回家过年时发现老板的生意版图扩大了好多，但再也不见以前那种排长龙的队伍了，问了一些一直在本地的朋友，他们早已不再把这家的鸭脖作为必选项了。
因为和老板是朋友，他知道我做企业咨询，问我为啥现在一家店的生意远远不如过去了，有没有什么办法改善？
我尝了一根，完全没有以前那种特别的美味了，只能说还不错，和其它的连锁品牌并没有拉开明显的差距，我脱口而出：“这味道比以前差远了，你不改善改善味道，肯定不行”，说完我便有点后悔，这么明显难道老板自己不知道吗？
果然老板并未发话，说起了他决定多开店面之后的故事，开到第三家分店时发现煮鸭脖的辣椒不够了，因为以前用量小，老板用的是本地一种产量很小的辣椒，为了保证辣椒的味道，老板自家种辣椒，店面多了后就只好在市场批发辣椒了。
又开了几个店面后发现不同的店面顾客前往的时间不一样，城东头的早上买的人特别多，但这时城南的比较冷清，下午正好相反。没办法，老板想出一招，像其它连锁店一样用塑封包装，这样存的时间长还方便不同店面调配，但顾客也吃不到刚出锅的鸭脖了。
随着店面的继续增多，为了更长时间的新鲜，只能像连锁店一样加入防腐剂。同时老板也无法像过去那样和顾客聊天了，每天都很忙，不像过去那样琢磨怎么改进工艺了，只能让其它店面按照自己以前的菜谱一步一步操作。
老板在打烊后亲手做了一锅留给自家的鸭脖。我尝了尝，就是那个味道，一点也没变。我顿时明白了，并非老板不知道现在的口味变差了，也不是老板丢失了自己的手艺。
我真是太蠢了，这就好像给一家销售下滑的公司的诊断方案是多招销售，多做市场。给一家质量差的公司的诊断方案是提高质量一样，都是正确的废话，只有真正理解了“事情是一步步变成现在的样子的”，才是具备系统思维的开始。
接下来看一个我们做过的咨询项目，用系统思维可以清楚的看到真正的问题。
这是一家中国比较知名的原材料生产企业。在多年的高速发展后销售额陷入了停滞，采取了多方措施，如增加销售力度，扩大市场营销投入，增加设备投资都无法扭转局面，我们进去后并没有着急采取任何措施，因为我知道在做出任何诊断前必须弄清楚今天的情况是什么原因造成的，若非如此你得不到真实的系统图。
我们来看看这家公司是如何一步一步变成今天这个样子的：
1）这家公司在1996年成立，进入了家电零件市场，初期非常不容易，靠着艰苦创业，逐渐开始打出了一片市场，进入了第一波野蛮生长（下图中红圈部分），积累了第一桶金。此时的系统图是一个典型的增强回路，做出来的产品适合市场，客户满意，于是销售收入增加，利润变高，而老板把赚得的利润全部投入公司，这样有更多的资金用来研发新产品，客户更加满意，如此循环，公司进入了指数型增长。
2）然而好景不长，2003年时，家电市场竞争愈发激烈，涌现出无数竞争者。利润开始下滑，增长趋于停滞（下图中红圈部分）。此时的系统图又增加了一个新的调节回路，随着这家公司已经在地区市场占据相当大规模，能开发的主要客户几乎已经都是它们的客户了，吸引新的客户越来越困难，加上此时地方政府也出台了一些规范市场的政策，因此增长减缓，这时调节回路发挥了作用，为增长回路的增长踩下了刹车，而且刹车的力度越来越大，直到最终增长停滞。
3）2006年靠着创始人敏锐的市场嗅觉，力排众议进入汽车和电梯产业，迎来了第二波发展（下图中红圈部分）。此时系统图的变化仅仅是加了三个向下的箭头，分别表示此时在新的行业里，竞争者没有家电行业激烈，法规限制也比较少，另外市场总规模带来的限制也少了（因为汽车产业总规模大于家电产业），所以带来的效果就是调节回路的力量被大大削弱，使得原来的增强回路得以重新运转起来。
4）2012年随着公司规模的进一步扩大，虽然销售额仍在上涨，但利润已经开始下滑（下图中红圈部分），经过查看公司内部流程和记录，发现这一年因为上市的需要，做了很多走过场的规范，公司管理的层级从过去的三级变成了十级，效率大幅下降。可以看到此时因为组织内部规模的扩大，运行效率变低，增加了第二个明显的调节回路，拖慢了增强回路的运行，此时利润并没有下滑，但是增长已极为缓慢。
5）2015年公司判断是销售力度不够，强行大规模增加销售强度，使用强制的KPI制度给销售人员施加了巨大的压力，短时间内迅速拉升了营业额和利润（下图中红圈部分），但随后公司利润首次出现大规模下滑，公司管理层束手无策，找来营销公司、引入销售培训都无济于事。可以在系统图看到，虽然增加销售人员力量可以在短期内加强增强回路的力量，但不久就会被调节回路持续增加的力量抵消，因为公司通过加强销售掩盖了问题，而销售又在巨大的压力下选择性忽视了公司长期利益，追求短期目标。使得管理问题、质量问题逐步发酵，最后调节回路的力量远远超过了增强回路的力量，以至于在问题集中爆发后销售额和利润开始大幅下滑。
可以看到销售额下滑就大力推动销售是因为没有找到系统的关键解，违反了“鸭脖法则”。此时要做的不是增强销售，而是解决内部的管理效率问题和质量问题，而解决这些问题存在明显的时滞效应，需要使用新的系统图进行分析，这个我们以后再讲。
从上面我们看到找错系统的关键解虽然可能在短时间造成解决问题的假象，但只会让公司的在不久的将来陷入更大的瓶颈，这也是我们常常可以看到一种怪现象"公司过去的成功往往成为当前瓶颈"的根源。
系统思维模型并非什么特别高深的概念，但要能灵活运用也需要大量的刻意练习，它和我们过去很多概念有千丝万缕的联系，从熟悉的角度观察系统思维模型可以帮助你深入掌握。
1）复利思维模型
复利模型是正反馈（增强回路）的一种特殊情况，他们都会产生指数型的增长。
2）约束理论（TOC）
著名管理学家、物理学家高德拉特创立的TOC利润就是为了找到系统的瓶颈，然后去除瓶颈以便让增强回路可以顺利运行，这个瓶颈就是我们上面提到的系统关键解。
3）牛鞭效应
供应链的牛鞭效应一直供应链系统的难题，因为每一级放大了讯号，使得系统产生了背离每个人初衷的结果，理解了系统思维，就可以知道牛鞭效应的根源在于信息传导的延迟和失真，导入高效、实时的信息化系统是一种缓解的方案。
4）即使满足
为什么人们常常按照系统思维采取的措施没有效果？很大可能是因为系统的延迟效应，这很容易让人们抓狂并失去耐心，就好像调节热水器的时候不是过冷就是过热。但理解系统的人知道很多系统做不到实时反馈，即时满足。这是系统思维逆人性的地方，但这往往是正确的方向。从另外一个角度，为什么游戏那么吸引人，那是因为游戏利用了人性中要求即时反馈的软肋，在打怪之后立刻给你奖励和反馈。
5）马太效应
和复利一样，马太效应显示了正反馈持续运转的强大力量。
6）PDCA（戴明环）
PDCA代表Plan计划-Do做-Check检查-Action行动，是质量管理的一个工具，使用闭环的方法解决问题。PDCA的本质是一个负反馈，通过调节回路让系统回归稳定，比如将产品质量水平调节到预定值以上。
