企业在导入和推行精益生产过程中，需要从六个方面去构建企业执行力系统，才能保障精益生产管理持续有效地推进。
营造精益文化
精益改善文化是无形的，就像电一样，通过负载在物体上，我们才能感知它，如同饮食文化、酒文化、茶文化、节日文化一样，企业导入和推行精益生产也必须营造精益改善文化，文化就是做事的习惯方式、习惯做法，也就是习惯怎么做。精益改善文化源于日本经济发展奇迹而引起的美日比较管理学研究热潮，丰田的大门向全世界开放，每年数十万人到分布在世界各地的丰田工厂参观学习，但至今没有几家能将精益改善做到丰田公司那么优秀，人们看到的听到的只是有形的精益生产模式，没有看到的是丰田的精益改善文化。
那么，如何通过企业文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向，这是许多中小微企业发展的迫切需求，也是中小企业导入和推行精益生产的迫切要求。企业导入和推行精益生产管理改善，就必须同步营造企业的精益改善文化，用精益改善文化的渗透力和感染力，去影响企业全体员工的行为，引导所有人向统一的改善目标努力。
塑造精益领导
古人云：“己身不正，虽令不行”；“上梁不正下梁歪”。如果企业各级领导者在精益改善工作中宽以待己，严于律人，自己没有做好表率，何以服人？这样怎能带出有执行力的精益改善团队？企业抓执行力，不是从下往上，而是从上往下，先抓头，抓关键人物，抓关键环节。一个组织的领导决定了一个组织的执行力，一个部门的领导决定了一个部门的执行力。
企业一把手置身事外，精益改善工作在各级管理者手中都会不同程度地打折扣，到企业最基层班组长和员工这个层级，执行力就被消耗得差不多了。精益工作会议，他不参加，精益改善活动，他不参与，精益改善成果，他却关注，天底下哪有这等好事，没有过程哪有结果！我们再说说丰田吧，丰田生产模式从萌芽到成形到成为世界闻名的生产方式，从来都是公司的核心战略，最高层领导一直在主导和参与其中，从丰田佐吉、丰田喜一郎到大野耐一、新乡重夫、张富士夫等。可以肯定地说，一家企业要成功推行精益生产，如果企业中高层管理者不能做好表率，不能积极投身其中，其结果必然是以失败而收场，许多失败的企业案例充分证明了这一点。
精益运营管理
完善精益运营就是要营造一个让员工干起来爽的工作环境，要创造条件让员工更顺畅地开展工作。许多企业高层听到别的企业或同行在搞精益生产，自己也想搞，但连精益生产的基本概念都没有弄清楚，就盲目导入精益生产改善，导入过程必然困难层层，人累了，钱花了，多数均以失败而告终。我认为，健全和完善的运营管理是精益生产改善得以顺利推进的土壤，离开了这个基础，是根本无法推进精益生产改善的。许多企业到今天还是属于“四无企业”，即无明确工作目标、无明确工作程序、无明确工作标准、无明确工作计划。”四无企业”要么没有相应的管理制度和工作流程，要么出台的制度、流程不够严谨，过于繁琐，不利于执行。精益改善推进过程中，无法做到“有章可循，有法可依，有流程可走，有表单可用”，就无法保障执行力！流程和制度的完善是执行力的基础， 诺贝尔经济学奖得主道格拉斯诺斯曾说“制度的主要作用是消除或降低社会交往中的不确定性”，企业运营包括精益改善都是如此。
精益生产是一种思维方式，是一种生产方式，是一种战略思想，是一种企业文化，所以，企业在导入和推行精益生产改善的同时，必须同步启动企业规范化运营管理改善，构建精益运营体系。精益运营管理体系是精益生产体系得以在企业能长期推进与不断完善的必要前提条件，正如花木需要良好的土壤才能生存一样。
精益人才梯队
丰田公司一直秉持“造物先造人”的理念，这也是丰田公司获取利润的密秘武器，大多数公司学习丰田，却只学习它的精益改善工具，幻想通过精益改善工具的实施，能在短期内见到成效，显然，这是对丰田模式的误解。在中国，一个又一个失败的精益改善案例，告诉我们，急功近利做精益注定是以失败收场，可是中国人的浮躁与不安由来已久，作为一名精益工匠，我有时候也是痛心疾首，却无可奈何！企业导入和推行精益生产，必须关注绩效，而绩效的达成又离不开有积极性、主动性、创造性和自动自发的人。
精益生产模式转变和精益运营管理变革，首先要转变和变革的是人的思想、态度、知识、技能，企业必须扎实地构建自我改善系统，精益才能真正意义上落地。任何企业导入和推行精益生产，如果不注重培养精益人才队伍，如果不逐步构建起企业精益人才培养机制和持续改善机制，精益改善终将是劳民伤账的游戏！
精益绩效管理
一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。
在新的经济条件下，绩效管理越来越受到企业高管乃至企业老板的重视，然而绩效考核是企业界公认的管理难题，其主观评判缺乏公正、常常沦为人际关系的考量、形式主义、指标太多、不透明不公开的弊端、让员工抵触、主管反感、老板困惑。绩效管理，俨然成为一个让老板爱恨交加却欲罢不能的管理工具，成为企业运营管理中的一块“鸡肋”，食之无味，弃之可惜。怎么办？怎么办？
所以，在精益改善项目中，企业应该置入精益绩效管理这个模块，规范企业运营管理、建立岗位KPI改善指标体系、建立精益改善目标管理体系、编订精益绩效手册、培训精益绩效管理技巧出发，通过层次会议、走动管理、日清稽核、分层审核、绩效面谈等方法帮助企业建立起精益绩效管理体系，以精益绩效管理促进精益运营改善，以精益运营改善促进精益绩效提升。
落实奖惩分明
在以上第五个方面中，我们谈到了监督检查的重要性，但是，即使是监督了，检查了，如果对执行力优秀的员工没有奖励，对执行力低下的员工没有处罚，那监督检查了又有什么用呢？光有绩效考核不行，绩效考核体系再完善，绩效考核结果得不到正确的运用，一切工作都是白费劲！奖惩是提升执行力的有效杠杆，如果各级员工在精益改善过程中，做好做坏一个样，做多做少一个样，企业不能做到”奖惩分明、回报员工“，就一定不会有理想的执行力。企业导入和推行精益生产，纵然好的管理理论、管理方案，管理模式对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。
所以，企业精益生产战略的实施，关键在于企业要有一个奖惩分明的激励机制。精益生产模式在企业能否成功与一个企业老板的格局有很大的关系，格局不够的企业老板，推行精益生产多关也是以失败收场。精益生产一定需要全员参与改善，但全员参与改善的成果一定应该是全员共享的，如果企业老板只懂通过精益改善赚钱而不懂通过精益改善分钱的话，精益改善必然无以为继，全员参与精益改善的热情肯定不高，企业执行力当然低下！
