睿正咨询成立于2009年，以“全体系人才管理咨询”为核心业务的公司，从“组织”与“人才”两个维度出发，面向本土大中型企业，提供定制化的人才管理体系规划及落地实施服务。

前段时间HR圈子里有很多人在讨论领导力模型无用论，但是领导力标准在管理者的选拔，高潜选拔当中有没有预测性？答案是有的，首先要肯定这一点。

单纯只是HR觉得领导力模型有用并不足以解决问题，如果老板觉得评估标准，建模这些事情没有价值，你能否跟他非常自信的说出，我有一套标准，符合这个标准的人肯定是高绩效的人，是能适应未来岗位的人，也是能为组织带来一个新的机会和变化的人。这样的标准又应该是什么样的一个结构？

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我们通过数据清洗，对上千个项目进行数据标准化以后，形成了自己的框架，包含自我驱动、管理事务、管理他人三个大维度：

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自我驱动里有追求卓越、系统思维、学习提升这三个方面的能力要素。

管理事务当中有创新变革、执行推动两个要素。

管理他人当中有人际敏锐、沟通协调、团队管理三个要素。

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这些是睿正十年项目经历当中沉淀出来大家都会采用的要素点。回归数据来看，这些要素在长远的过程当中是非常有用的预测工具。当年在这几个领域当中得分相对高的那些人，在他的后续的绩效表现和升迁表现上的确更为出色。

但是在各个层级阶段和个人处于不同层级的时候，不同的要素的预测度是不同的。上图右半部分是睿正人才管理白皮书当中的回归数据得出的结论：在基层时，执行推动能力以及团队管理能力非常重要。对于中高层来讲强调追求卓越和团队管理。中层的时候具有系统思维并且人际敏锐程度高的人，才能在中层这个位置上做出成绩。但不变的是创新变革一直是很重要的一个预测指标。

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在过往我们面对应聘者或者高潜人员的选拔场合，按照这个标准去评分，有些人评分很高，领导力层面上的知识准备度和他的行为风格也很不错。但是从行业及岗位的认知来讲，他缺某些经历和历练，他完全不懂那块的业务，过去以后多长时间能学会？我相信这个也是企业中的领导和人力资源部的各位领导都想尽力答复的问题。所以我们在领导力模型评分以后，通常会在备注中写他要去某岗位，专业能力上需要哪些学习，以及为他配什么样的副职，领导需要进行怎样的辅导。我们用这种方法来提示风险，并试图给出解决方法，但并不是每次结果会像我们预想的那么好。

在中国的组织中，由于管理成熟度不足以及宏观经济变化的挑战，要求领导者既要在眼界层面和领导能力层面非常高超，又要在专业能力上领先。所以很多时候潜力人才，因为在短期内无法拿出自己的成绩完成变革，进而溃败。

我们也尝试任命专业能力、资源匹配程度、履历都能证明的一些人，虽然他潜力和领导力很低，短期内来讲可能比潜力股更胜任一些，但是长期来讲，因为领导力不足，会导致大量的人才流失的风险。

以前有一个顾问问过我，为什么我们用严谨的科学方法论去疏导出来的标准客户也觉得认同，但是用这个标准去评人和选人的时候，老觉得这个人不太合适？因为这个模型不足以涵盖这个人未来高绩效和高成长的所有要素。

在我们用领导力模型打分以后，备注栏的内容是顾问基于多年经验脑子里形成黑箱同步信息处理得出的结果，有时候客户会反复强调你这边的测评师一定要非常资深，因为这样的话就能确保哪怕标准不太完善，靠自己黑箱里的要素能把人给选出来。但是这部分对更年轻的团队的测评师来讲怎么办？我们用数据化、结构化、科学的工具去弥补这些部分。

睿正二维4Key模型强调看人不能只看领导力层面，应该从他过去有没有过单一领域或多元领域的经历，有没有重大项目的经历，以及现在的绩效条件，未来如果有变化的话，他绩效能不能延续，管理经验是否足够等多层面去分析，去预测他未来与岗位和层级有怎样的匹配度，能否胜任，还有长远的潜力如何。所谓二维4Key人才画像的概念，包含关键成就、关键特质、关键历练和关键培养路径，这些都应该成为评判和预测某人未来能否胜任的重要要素，把平面化的单一的评价标准，变成多维的数据采集框架。

贴标签是快速识别一个人的方法，如果一个人身上有100个标签，各标签相互平衡，已然接近真相本身。所以评估标准并不是不需要领导力，标准也并非没用，而是单靠领导力标准是每不够的，我们需要更立体化、更全面的评价一个人的数据采集结构，也就是上面所说的睿正二维4Key模型。如果感兴趣的朋友们可以再去翻看前几期微享会吴忧博士对二维4Key模型方面的一些讲解。我们在与一些领先的客户去沟通这种理念的时候，一拍即合，我今天重点为大家讲解二维4Key模型如何落地应用。

案例一

第一家企业，基于他们的特别要求以及项目导向，结构调整为3K+1：关键特质，包括领导力和潜力的部分；关键历练，核心的项目经历和反折能力的经历；关键路径，有哪些岗位路径必须走过。

关键路径的梳理标准，是复制具有成功经验人，分析他们的成长路径和关键履历，通过验证后得出结论。在关键特质、关键历练、关键路径梳理出来的情况下，后面配上培养手段，这是3K+1，领导力包含在关键特质当中，只是其中的一个方面。

案例二

另外一家企业是4K+1，4K指的是领导力、专业力贡献和履历层面；1是道德品质。董事长要求要选出”群众认可、专业超强、领导力合格、履历和贡献可以支撑领导力和专业力的一个人员”，其中贡献和履历都是为了证明这个人领导力和专业层面上的合格程度，它是入门型的门槛。领导力指的是两个层面的东西，长远潜力以及领导力的成熟度。潜力指作为职场人的一个思维能力、抗挫折能力、复原力等底层要素，所有层级标准相同。而领导力成熟度是按照层级，不同的层级都有不同的标准。最后衡量结果潜力够又非常成熟的人，可以马上提拔；潜力不够但非常成熟的人，可以守住现在的位置，带出更多的继任者；成熟度不够但潜力高的人士，看能不能走绿色通道，给他一个快速的成长路径。

专业力是专业知识和信息的掌握程度和实际工作中的应用。这个企业目前遇到一个非常大的转型要求，未来他们希望做到的服务内容与过去不一样，需要每个领导者自身成为这个领域里出色的专业人员。贡献这个领域上，他们觉得光靠绩效数据这种定量指标是不够充分的，因为绩效好，可能与你的上级、当年的行情、公司的发展阶段等因素有关，到底其中多少是你自己带来的功劳，需要鉴别，所以我们就开发一些核心绩效认定的指标去筛选出来。履历是指岗位的历练当中有哪些特殊成长事件经历，能给他加分。

面对战略转型，选出一个能够有强大的领导力和专业能力并且在群众比较拥护的干部，带着大家往前走，这就是睿正4K模型在这家企业中4K+1的落地。

案例三

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这个案例中的企业是组织管理更加精细化，所以他把4K变成了6K，梳理增加了知识技能和绩效两个部分。

总而言之，领导力当然是预测一个人长期发展的一个非常重要的指标，他并未过时，只是企业光靠领导力这一点去寻找既能在短期内站得住脚，又能在长期内引领大家进行变革变化的领导是不足够的。所以我们睿正开发出了二维4Key人才画像这种更立体化更有深度的一个数据采集，结构化的这样的一个模型，各企业可以根据自身情况定制使用。

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