新品类战略其实对于新品类而言，更像是长辈，它几乎总是以一个母单元的形式出现，而新品类更像是一个子业务单元。看看宝洁，我们就会发现，他们作为品牌教父、所采用的就是已经盛行多年的品类战略，这家企业为自己所制定的战略中，包含了数十个全球知名性的品牌，并用不同的品牌名统领着各个品类市场。但对于没有那么多品类的中小企业而言，我们称呼为新品类战略，明显是更为贴切，在企业所经营的品类不多、又高度专业化的时候，新品类的一切，就是企业的一切。它应该被作为品牌能获得最大发展潜力的前提，如果品类运营的好，那么品牌未来的股价、发展态势则一片明朗，在将新品类作为企业主要的经营方针时，所有一切都应该以新品类最大化发展作为前提条件。

既然已经明确了新品类只是一个业务单元，而新品类战略是母单元，那么其实管理者就有非常大的责任，有必要用母单元来带动子单元的发展。因为缺乏母单元的照拂，子单元几乎是单枪匹马的，想让新品类怎么发展：“有时候只是管理者临时性做出来的决定”。而并不是有战略“先行探路”，在符合条件的情况下，新品类才能获得合理、有序的发展空间。尤其是在新品类极度弱小的时候，缺乏“长远性”的布局，因管理者的一时不慎，是有可能让新品类过度暴露在危险之中，并随时夭折的。

因为“长远性”则必然是一副周祥、完整、准确的长线计划，这只能是以“战略”的手法才能描绘出来，它就像一座巍峨的大山、充满了无尽绵延，对于许多不熟悉的人，只能看到它的神态、却很少有人能够真正接近。但现实中，对于那些登山经验丰富的人而言，它却已经被探索过无数次，也处于存在无数年，并没有人们想象中的那么神秘。相反，它很普通，而且也没有外人从原处看那样：“难以征服”。

拥有新品类战略的企业，在制定的时候，难度之大完全不亚于“寻找品类价值”的付出，而这期间同样会充满许多需要战胜的难题，这些会在后续的书中，以一个不一样的视角提出。因为全球领域内，新品类战略的发展其实还较晚于品类价值，人们对它的了解程度很低、哪怕咨询业内的人，也同样如此。如果我们通过对知识库的查找，就会发现，除了本书提到新品类战略，几乎目前还没有人对此研究产生一定成果，这也就造就了本书在写作之时，遇到了许多难以突破的难题，只能用一些笨功夫：“慢慢的在以项目经验总结的同时，并用心体会，才逐渐解开难题”。

所以也注定了许多“能说会道”的人在为企业制定战略的时，其实还是沿用之前早已存在的那些传统手法，如：“企业战略”、“品牌战略”、“业务战略”，甚至是修改了一些文字，而随意套上一些热门话题的字眼，而产生新的：“平台战略”、“赋能战略”。这些人制造出来往往不是真正对企业有帮助的指导性方法，而是麻烦。当然，有时候那些外表不同、里子却一样的套模板式的成果，糊弄一些对“新品类战略”不是很了解的人而言，是可以轻松糊弄过去的。而对于那些真正掌握商战精髓、需要独一无二的新品类战略的企业而言，其实是完全没有任何帮助的。

能够找到一个为自己企业制定出一份真正、有效的“新品类战略”而提供服务的人，对于企业而言，是具有“脱胎换骨”、甚至是“破茧成蝶”式的作用。因为对于那些从未有“商战根基”、“商战经验”的企业而言，他们内部若没有进行人为的影响，是很难自然产生“这类人才”的。那么，如果在这个时候企业能够意识到这个问题，并积极去推动对这件事情，就很有可能诞生改变现状上的茫然，并出现不亚于“雪中送炭”的效果产生。

因为我们知道，对于复杂的“商战问题”、“商战经验”，往往企业需要的是不仅仅是进行集思广益，而应该将大部分的关注点放在集思广益之后，所出现的问题上。这些问题的出现，必然意味着需要有合适的人员来处理，所以找到能够真正识别、解决这些已经产生问题的人，至关重要。虽然这些问题往往会落在最高层领导者身上，但其实，对于许多中小企业的最高领导者而言，他们也是“第一次创业”，大概率是“从未遇到这些问题”的。

对于这些棘手的问题，他们也与普通人无异，并不知道要怎么处理，对于这点，我应该讲究的是实事求是，而不是“鲁莽硬上”。如果觉得自己比谁都强、什么都能解决，那么一些明明具有发展前景的企业，也很有可能被最高层领导者“玩坏掉”，因为他们既“制定规则”、“又主动犯规”，不免是让人心寒的。所以从本质上，并不能过分的对他们有苛刻的要求，因为对于不擅长的领域，大家的起步都是一样的。

那么要如何解决呢，那只有先“打破僵局”，就是让“手上的牌”通过裁判的公正立场进行有序的分配。许多企业会通过看似有效的方式，在内部进行“呼吁”、“号召”，通过“公平报名”、“抽调”的方式对这一关乎企业未来的重要工作“进行分配”，其实这只是管理者所能想到到最为“快速”、“节省成本”、“看似有效”的应对之策。实际上，这种方式对于诞生“商战人才”，是起不到太大效果的。因为这只是从企业需要的角度上出发，而并不是从“最佳处理方法”上出发，得出来的结论只会出现“从不擅长的人”中找出“成为擅长的人”这一结果。

这就导致了企业以错误的方式“迈出了第一步”，而“接下来的每一步”都不可能朝着正确的方向发展。这样的方法是对于“选拔出来的人”而言，不单单精神压力巨大，而且在见效上也会显得过于缓慢。因为这些人似乎觉得自己承担了“企业未来的梦想”，而企业也在有意无意之中对他们进行过“诸多暗示”，告诉他们如果能把事情做好，他们将可能得到什么奖励、而从来没有谈到：“做不好之后你可能面临什么”，是回到自己原先的岗位上，还是“就此离开”。不免让当事人在充满希望的同时，又提心吊胆，所以也就在心里上给自己带来了许多潜在压力。

当事人在接下任务之后，往往会担心自己做不好，或觉得耽误企业的发展，所以有可能在明明需要大刀阔斧的时候，但因为缺乏足够经验论证自己的说法，而导致在将方案提出来之时，被其他人认为“站不住跟脚”而受到反对。因为大多数人的往往是欺负当事人“经验较浅”或者只是“人们习惯性厌恶改变”罢了，并非当事人的方案是“完全错误”的。但是对于当事人而言，他们也渴望自己辛苦付出的方案能够获得认可，而非得到的总是一票否决，这在打压当事人信心的同时，也为企业诞生“商战人才”时加大了困难。

过多的对当事人成果进行否决，有时候是管理层的纵容引起的，因为他们潜意识中觉得这是对当事人的一种鞭策，可以让当事人获得更多的成长。而且已经让当事人“全职去做这件事情了”，却还是做不好，这是属于能力上的问题。而完全没有考虑到他“孤军难立”的实际情况，因为一个人能力虽然再强，也始终无法抗衡所有人。尤其是明明自己的水平已经得到了提升，而其他人还原地踏步时，那么其他人对于“你更优秀”而我“变得更差了”就很难接受进去，所以受到他人的排挤，是大概率可能发生的事情。因为自己的行为已经超脱出了大多数人的认知，而被其他人视为高尚的工作听起来也只是有点虚幻的事情，并没有办法“短期解决”他们的问题当然会被视为鸡肋。所以他们对于不懂的东西往往不是细心请教、而是直接“关闭听觉功能”。

这不免的让他更加的束手束脚了，因为每当企业最高层需要他的时候，不是以平和、宽慰的语气去对待他，而是如同对待其他普通一样的去命令他、甚至不重视他的研究成果，不免的让人产生心寒。因为这类工作确实与企业内部的那些基础性的工作存在本质的区别，他们需要在“从无到有建立起一系列的有效根据”，才能被最高层领导人信服。

而对于企业大部分人而言，他们因为在匆忙之间启动这件事情，其实是“没有阶段性的评判标准的”,在他们看来只存在有效与无效。或者说越快越好，而没有考虑到他们其实需要是“最佳结果”，企业也是受惠与“最佳结果”、为“最佳结果”而买单。大部分人由于缺乏对这一过程的认知与理解，导致他们的头脑中需要的就是快速粗暴、简单易懂“有效成绩”，但他们根本没有考虑，自己是否也应该与时俱进，共同成长，才能跟得上当事人的脚步。所以现实中往往没有实际已经在发生的“逐渐改变”或“阶段性进步”的情况，他们对于这些往往会理解为“还早着”，而不是“快胜利了”。

在知识严重匮乏的企业内部，要想让当事人按照企业的不切实际想法“快速的诞生出成果”，几乎是根本不可能的事情。因为企业错误的理解、加上没有制造出足够用以诞生“战略人才”的因素、环境，是导致整件事情发展无果、失败的最重要原因。而对于当事人而言，它也只是企业做错决策下的一个“牺牲者”，对于它而言，并不存在什么错误，如果一定要说有错，那么唯一的错就是“当他被选中时”而“他没有明智的拒绝”。

这类事情最终都是怎么处理，大抵无非就是：“不了了之”，还能怎么样。而被选出来作为“当事人”也成了此次事件的“替罪羔羊”，虽然他们可能一开始是满怀信心的，但在一个整个过程中，其实双方已经偏离了“最初的美好构想”。企业白白浪费了这段发展时间，而搞得内部鸡飞狗跳。当事人也寝食难安，颇为自责，或许在他最终都没有想到：“并不是自己错了”而是“企业错了”。如果他清楚实际原因，或许在离开时，也会好受一些。但最终的错误，企业却不会承认，因为这种决策上的判断错误，是不允许他们承认的，因为会引起他们的威信受损，仿佛告诉了大家：“你看，他们也会做事情”。当事人也往往沉迷于局内，无法以理性的第三方角度来思考，而发觉不了“问题其实不在自己身上”。