背景：高层管理者，是处于公司组织架构顶端的，对关乎企业生存开展等关键事宜进行决策并推动落实的群体。如何有效地设计其领导力学习，更好地发挥出高层管理者的价值，已成为各个企业共同的难题。针对以上的问题，我们有幸邀请到历建中（企业大学及组织变革专家）、惠莉莉（人力资源及组织发展专家）两位专家，分上、下午两场为大家带来精彩绝伦的《打造卓越组织能力》课堂，我们一起回顾下当天的精彩讲解部分。
上午场：《设计有效的高管领导力项目》-历建中老师
01 领导力的本质领导力系统是由不同的系统交互所形成的动力关系和功能，领导力的本质是权力、利益和风格，如果落脚点仅是风格，是不可能真正触碰到领导力的本质，更无法解决公司领导力的问题。
02 为什么领导力的项目发展收效甚微？
内容vs发展脱节：发展本身就是工作，工作本身就是发展
内容vs现实脱离：内容要与实际工作联系在一起，解决公司实际工作场景中的冲突
短期vs持续脱轨：领导力发展是一个持续过程，它不仅仅是一个项目
因此高管领导力项目收效甚微是因为没有掌握领导力的本质。
03有效开发高管领导力
高管团队的核心目标是持续创造价值，真正强大的价值是能够让公司持久、健康发展。对于高管，组织真正需要发展的是思维模式和认知的高度，横向发展指的是能力，纵向发展是自我转型，只有同时发展横向和纵向视角看待各种能力才能发现真正的机遇。
纵向发展的三个途径：
高压体验（什么-内容-启动）
视角碰撞（谁-人物-促成）
思维提升（怎样-方式-整合）
总的来说人类意识的转变或对现实看法的变化比横向发展和学习的综合强大，因为我们得到了更多的相关信息，了解到更深刻的链接和动态关系，所以我们能够看到的更多，变得更睿智。并能够更及时、更系统、更胸有成竹的做出决策和采取行动：纵向+横向=未来
只有对不同领域融会贯通才能真正看清这个世界的本质，才不会拘泥于观念规则与宗教教条而只看到表面，或仅仅对即时需求做出缺乏远见的回应。
下午场：《打造万众一心的高管团队》-惠莉莉老师
您的企业是否有这样的现状：
＞外部环境在“日新月异”"急速变化〞，高管团队却一直“原地徘徊”？
＞快速成长起来的团队，如何从〝团伙〞跨向“团队〞
＞“新〞职业经理人和“老〞班底摩擦重重，“团队〞有名无实？
＞为什么单打独斗个个是“能”人，组成团队却变“熊”？
＞打造真高管团队，到底有无"章法〞〝真经〞何在？
“维持企业根本竞争优势的是什么？资本？战略？还是技术？正确答案是：团队。因为一个优秀的团队是如此强大而又如此稀缺”-帕特里克·兰西奥尼
01 团队的定义与团队有效性
小组讨论-卡片游戏
假设每位学员都是老板的角色，每位老板从牌卡中选择4张卡牌，2张是描述企业现状，2张是对未来的期望，“老板”通过4张卡片在小组进行分享
感受：
不同点：同一张卡片大家的理解是不一样的，且可关联的现状或成为他人的未来，
共同点：大家在各抒己见同时，我们也发现一个共同点就是，虽然目前我们的现状都不太完美，但是大家都迫切希望能共同完美。
我们通过“房间里的大象”&“地毯下的蛇”两个故事可以了解到，在表面的理性下其实是潜藏着很多非理性的心理力量，他们可能会破坏团队的运行，所以我们必须要明确团队与团伙的区别，并给团队一个标准的定义：团队是一群拥有互补技能的人致力于一个共同的目标，在实现绩效目标的工作过程中，相互协作，并共同承担结果。
通过塔克曼团队发展阶段+3个模型（GRPI团队有效性模型/团队协作五大障碍模型/钻石模型）帮助建立对团队思考的框架
02 高管团队的特性
你所在的公司的高管团队是哪种？
＞有些公司一枝独秀，往下发展就是孤家寡人；
＞有些公司属于左膀右臂型，属于二人转型；
＞也有些团队有点像常委会，大家礼尚往来，你有你的地盘，我有我的地盘；
＞还有些团队是全明星团队；
＞还有些团队更像是事业合伙人团队。
高管团队的特性：高级领导团队教练工作的困难在于其中涉及的复杂性和压力，这些复杂性和压力在比较低层级的团队中时很少遇到的。
03 案例：团队诊断
通过一个案例利用团队发展模型工具，以老板的角色将公司的现状，以诊断-反馈-干预-评估的四个步骤来进行干预和改善。
需要注意的是，光看未来不考虑现状是很空的，二维矩阵是更好的将问题聚焦，全面分析思考框架，整个互动成果最难的点在于如何通过这个流程揭示出团队共同的心智模式。
圆桌会议金句：
培训结束后，大家还是意犹未尽，也开展了圆桌会议，聚焦高管领导力的问题，现将会议的金句汇总分享：
1、高管的核心能力：敏而好学，有很强的学习敏锐度和学以致用；
2、做人才发展项目或者解决一个问题，应转变为OD的思维方式，从概念-框架-工具，从本质看问题；
3、高管领导力项目的设计需要用发展的领导认知，行为和情感的一致性，其中情感是最难改变的；
4、持续和组织进行对话，对话就是一种干预；
1个半小时的圆桌会议，为大家解答了诸多的疑惑，只能说高管领导力项目的推动任重而道远，大家要刻意用OD的视角来思考组织的问题，持续和组织进行对话，做一个有态度的HR。
