背景：
公司成立了一个专门负责新项目的团队，因其业务方向、工作内容及工作要求都在不断变化，发现采用KPI的考核方式并不适用。一直也有了解OKR相关的信息，所以我开始认真研究OKR的方式是否适合我们的新项目，以下就是我的研究成果，并且已经成功在公司推行，目前运行良好。
后来CEO觉得这种方式也使用用在我们的老项目上面，所以之后是在全公司铺开推行的。不过，我们公司主要是用OKR作为制定工作目标的工作方法，并不是作为绩效考核的方法。关于员工的贡献和薪资挂钩的还是跟KPI相结合的。如果是完全用OKR替代KPI的公司，一般是OKR结果作为参考再结合360°评分来决定员工的奖金、晋升等。
关于OKR我将分为三部分来说，分别是：
一、什么是OKR；
二、为什么用OKR；
三、如何操作OKR。
如果想再系统了解的，也推荐看以下书籍：
《这就是OKR》作者：约翰·杜尔
《OKR工作法》作者：克里斯蒂娜·沃特克
《OKR使用手册》作者: 姚洁红
一、什么是OKR
一句话解释：OKR是一套目标分解和目标沟通系统，是一套明确目标并跟踪其完成情况的管理工具和方法。
OKR的由来：
大家很容易将OKR和KPI一起相提并论，其实他们二者有相似也有区别，看这个表格就很清楚了：
二、为什么用OKR
首先要搞明白OKR的适用范围：
①创业企业：战略目标并不清晰、需要不停的探索来确认企业的战略。
②高科技企业：员工素质与能力均较高，个人自我管理能力强，企业发展方向也一直在调整状态，比如现在的互联网企业等。因为这类员工只需要制订出O，并帮助他们寻找KR后，他们在工作中会很自觉的进行KR的调整与修订。
③创新企业：组织结构扁平化，需要提高基础员工的决策与自主能力。
④个人目标管理：在定制个人年度目标时，同样很适用。
我们的新项目就是属于创业企业就高科技创新企业，所以非常适合使用OKR来作为目标梳理和实现的工作方法。
三、如何操作OKR：
制定OKR，除了要搞明白什么是O和什么KR，更要了解在实际制定的过程中，O和KR应该符合什么样的要求和规则：
这个表里面就很清晰地反映了，如何实操制定O和KR：
制定出来后，可以根据以下标准判断OKR是否合格，这是我在实施过程中自己总结提炼的：
①O最多5个，最好1个；每个O的KR最多4个
②O是否激动人心？是否有挑战性？是否以动词开始？
③KR是否每一个都符合SMART原则？
④KR有没有说明完成目标的不同维度的结果衡量（比如是不是只有收入这个维度）
⑤完成所有的KR是否能保证达成O？
⑥你真的认为这些O需要一个完整的季度/年度来完成
⑦OKR是否是你/你的团队独立可控就可以完成的
⑧公司、部门、个人的OKR是否相互承接
OKR要避免的误区：
①设置多个目标但没有给目标设定优先级——最好聚焦在一个目标上。
②缺乏充分沟通，导致团队其他成员没能准确理解目标，要反复宣导为什么要定这个OKR。
③没有做好具体落实目标的计划，只是空谈目标。O--KR--工作计划--定期回顾
④没有把时间花在重要的事情上，而去做了许多偏离目标的事情。
⑤轻易放弃，放弃就会回到老路上——失败后要不断尝试。
OKR一般来说大部分公司是以季度为周期进行的，那施行了OKR后，怎么判断OKR的结果好还是不好呢？我是给到员工制定OKR表格，一个季度之后会根据结果进行打分：
①达到1，远远超额完成，不可思议的成果，感觉近乎不可能实现。也有一种可能是一开始目标定得太低；
②达到0.6-0.7是比较合适的（这被称为“sweet spot”），有些困难，但并非不可能实现，有50%的信心可以达成的；
③达到0.4-0.6，离目标还有点距离，但是还算不错；
④分数低于0.4，就该思考：项目究竟是不是应该继续进行下去或工作的方法是否存在问题。要注意,0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现背后的问题。
⑤分数为0.3分，是指不需要付出比处理“常规工作”更多的努力就可以完成的结果。
OKR对于员工的意义：
①OKR并不是决定员工加薪、晋升的关键，但它可以帮助员工关注自己取得的成绩。
②在员工为加薪晋升做准备的时候，只需要看一下看自己过往的OKR，就能对自己为公司做出的贡献一目了然。
③公司也可依据员工的OKR来判断其是否符合加薪和晋升的标准。
以上就是我对于OKR的研究及实操总结。希望能帮助你系统了解OKR。
