在完善的公司中，控制雇员的主要任务是工作任务，而非管理者。
第三种工具就是工作设计，以及与此相关的对人员分配的控制（在这里，我称之为任务控制）。
没有经过充分考虑、不匹配的工作设计，是导致员工失去动力、不满意和生产效率低的主要原因。
一、工作设计中的六种错误
错误一：工作量不足
工作必须充足，必须能够给人们带来充分的挑战。从个人利益来看，人们应该努力一下才能完成当天布置的任务。这才会导致个人进步、激发人们的潜能，并激发人们去思考如何才能有效地工作。
在组织完善的公司中，控制雇员的主要是工作任务，而非管理者。
错误二：工作量过大
工作表现本身及工作结果是员工最大的动力源泉。所以任务量必须充足。
工作量不足时“不可饶恕的重罪”，工作量过大则是“可以饶恕的罪行”。
错误三：缺乏实质性工作内容
行政人员和助理没有实质性工作。这类岗位必须减到最低。
错误四：多人参与同一项工作
原则应该是：在进行工作设计时，一项任务应当能让一个人完成对这个人所处的那个部门完成。
能够分开的工作，就应该分开。不合理的相互联系是导致工作复杂程度增加的主要原因。
错误五：”几乎包含一切“的工作
一个人对应一种工作------一种工作量适度超出个人能力的工作。
人们需要为取得成果而集中注意力。
任务必须足够重要，并且能够迫使人们把注意力集中在一件事上。这是取得成果的最简单的方法，对于知识工作者而言，这也是唯一的方法。
错误六：无法完成的工作（要命的工作）
因为这种工作提出的要求非常多，并且要求涉及一个很宽的领域。
正确的工作设计：
工作量必须充足；
它们必须使人们集中精力；
必须有内在的相关性，而不能是简单的非相关工作的集合；
必须让相关目标能够达到；
必须根基普通人的能力设计工作。
二、任务控制
德鲁克对效率和效能进行了界定，这是最好的界定：
效率是指以正确的方式做事，而效能是指做正确的事。
必须使用任务控制这种工具，或者换句话说，任务控制必须成为管理者的一种工具。
在这方面，必须了解两点：
1.了解工作和任务的区别；
2.对人员配置进行主动控制。
（一）工作和任务之间的区别
任务就是在未来一段时间必须首先完成的工作内容。
从组织的视角来说，一份工作往往是一系列任务的集合。
重要的事情是：一定要让员工绝对清楚每份工作的主要任务，它会因为公司当前的变化而变化。
明智的做法是用书面形式具体规定任务。在复杂的困难局面下，这完全是有必要的，特别是组织内很快就会出现巨大变革的时候。这是有效管理的秘诀之一。
（二）任务控制
优先次序的制定以及弄清楚准确的任务界定，是实现组织有效管理的第一个必备环节。
但是，之后的第二个重要步骤却经常被人们忽视，它就是有效地控制人力配置。
我们应该投入大量精力让最得力的下属可以集中精力关注那些真正重要的问题吗？
我们应当只给最优秀的员工分派真正有难度的任务，这些任务通常需要完全集中精力并且经常需要付出常人难以做到的努力。
通过这种方式，这些管理者还为次优员工及更差一些的员工提供了很好的发展机会。
这同样符合本书第三篇所提供的建议。
这些员工现在可以得到更重要的、责任更重的任务了，这些任务原来是让最优秀的员工负责的。
这同样适用于家庭。如果有个小孩病的很严重，家庭成员会尽量减轻母亲在其他任务上的负担，使得她可以全力照顾生病的孩子；当有一个小孩要考试时，他就可以不用干别的事儿了，从而可以集中全部精力准备考试。
（三）操作程序
在企业作计划的最后阶段，即在制定预算和确定企业具体目标时，我们必须进行任务控制。
这也是确定优先事项的最佳时机。
（1）首先，高级管理者必须确定整个组织的优先事项。
其基础是公司的政策、战略以及对当前形势的判断。
真正的问题应该是：
根据公司的长期政策和当前情况，我们下一个计划极端应该重点考虑哪些问题？
优先事项不能太多。
（2）在这之后，必须把相关结果传达给下一阶层的管理者。最好能够清楚、准确的把它传达给更多的员工，在中小企业中它事实上意味着所有员工。
（3）公司高管团队的直接下属掌握了这些之后，就可以根据公司的优先事项以及自己的工作描述考虑和制定出他自己活动中的关键事项。
接下来，这些经理人随后与其下属进行深入讨论，尽可能清楚的确定下属的工作任务。
（4）根据各人的具体情况确定讨论出的任务结果是否记录。难度大的一定要记录。时间安排与任务的持续时间匹配。
（5）对于一位雇员来说，如果某项任务特别困难，如果经过了很大努力但他仍然要集中注意力于两个、三个火四个关键事项，而不是一个，并且已经无法再介绍他承担的其他职责了，那么最后一步就会变得越发重要了，即任务控制中的实际“控制”部分。
通常，管理者应当定期（不超过八个周）对这些员工进行检查，看看他们是否真的在做优先事项。
这种情况只能通过个人监督来进行控制。
在这里，重要的是管理者的出现以及与下属谈话，要让下属明白：管理者清楚他们正在做一项困难的工作，并随时准备尽可能地帮助他们。
（四）、补充说明
（1）"任务必须是清楚准确的"，不一定非要详细。
（2）任务是否与目标有所不同，有时候，的确是这样。
讨论目标用的时间要长，这是在确定任务过程中非常重要的一步。
（3）有些管理者抱怨他们的下属不会安排工作的先后顺序。最后通常会发现：
恰恰是因为管理者本人没有对下属进行适当的培训，并且没有鼓励下属去分析和考虑有限次序问题
总结：任务控制这种工具的运用会大大提高组织的执行能力，这种转变往往是立竿见影的。
突然，我们可以在工作上取得明显的成果，员工也可以获得成功，尽管这种成功需要付出很大的努力。
在这种情况下，管理有效。
End.
