人才盘点。思维闭环、上进、自律的高潜人才初步识别之后，团队管理者要对团队内的人才进行盘点和分类，结合不同的性格特性、个人的发展目标、以及对实现目标欲望动力的强大程度，将团队成员分为三类，即自驱型的高潜员工、奋斗型的敬业员工、管控型的执行员工。
第一类自驱型的精英员工或者说是高潜员工，高潜员工指的是以未来的视角审视现在，与团队有相同的长期目标，行事及思维方式与团队倡导的价值观有高度的匹配性，自身也有强大的自律习惯，自己工作的目标是成为更好的自己，也就是说未来最有可能成为中流砥柱的精英员工，自驱型员工一般对自己都有很高的要求，做事常会以行事的高度、考虑的宽度、做事的深度来衡量和要求自己，这样的一群人，这群人要占到团队的10-20%左右。当然，这个比例是相对与团队整体的人才定位和规划来说的，实践中看起来，有些咨询企业的高潜员工比例极低甚至没有，这跟招聘和引进的人的基线素质有关系，所谓将从军中来，兵员的基线素质不行，自然涌现不出精英的将军，这是个体系的问题，有一才有二，所以，要严把人才招聘关，要一把手向下越级两级来面试和遴选。
第二类是奋斗型的敬业员工。这个群落的人是职场大都数人，应占多60-70%，这类员工没有长远的奋斗目标，但近期对自己进步也务技能的提升有清晰的目标，对团队及家庭有责任心，对同事也很热心，品性高洁，想赚钱、能认识到通过不断考提升自己的能力，赋予投入的精力、时间和汗水，来获得成绩，带来薪酬的回报。这群人要不智是商高、内心聪慧但自律不够，有些偷懒，但做事闭环，效率较高，成绩显著。要不就是智商大众、兢兢业业、日拱一卒，以复利思想为基础，踏实肯干、加班加点、任劳任怨、能多问多听多练多干。奋斗型员工，能以身作责，教学相长，乐于助人，是公司的根本载体和基础，我们要为这些人创造公平的成长、发展与竞争环境，对其进行公平且差异化的赋能，并在公司人才管理过程中，以职业通道进行固化，用体系来融合凝练大家，用流程和培训来推动大家和公司一起成长。让其收入能越来越高，对团队能越来越担更大的责任，对家庭能越来越担当。
第三类是管控型的执行员工。这类员工初入职场或者初入团队，缺乏个人规划，纠结自己的发展方向和道路，总喜欢瞎想八想，最大的痛苦就是纠结，纠结领导安排的工作是不是未来对自己有用，是不是最好，纠结工作做的好是不是会提拔晋升的快，收入会不会快速提升，纠结团队领导给自己安排工作是为了自己好还是折腾自己，敏感而纠结。这些员工我们一般在招聘时要严格控制，从往事细节场景的交流过程中，看他的决策和眼神的变化，从行为习惯来看来看他的性格，从是否坚持锻炼来看他的意志。但一旦招聘进来了，我们就要培养他们、推动他们、改变他们。怎么推动他们呢，安排确定性的任务，每天检查日事日毕，通过TDL来安排其每天的工作，通过日志来检查指导每天的进程和结果，对其指导，让其尽可能每天都有成就感，以外力推动其逐步成长。这类员工有两个去向，要不通过辅导和赋能，转化成奋斗型员工，要不予以优化或淘汰，让其选择适合其发展的企业或团队，从而避免尴尬的局面。
吴军在《格局》中说过，未来世界的三个基本趋势，第一个就是“在无限长的时间内，变是常态，不变是非常态，但在有限长的时间内，巨变是非常态，渐变或不变是常态。”在人才战略和日常管理中我们要避免理想主义，一口吃个胖子，要针对每类员工制定相应的赋能措施和流程，一步一个脚印，逐步推动管控型员工向奋斗型转变，推动奋斗型向自驱型转变，当然，我们在招聘时就要尽可能招聘自驱型和奋斗型员工。水滴石串，不是水的力量，是坚持的力量，人才战略须坚持长期主义，戒骄戒躁，不断完善人才体系和流程，不断创新人才管理的方式、工具和方法，围绕企业长期的目标，打造好人才基础，一路向前。
