一个有大格局的人会把所有事情都看得非常透彻，所以就不会被细节所困恼。对于骨干员工离职，大多时候自己是有面谈的，对于公司的整体的离职人员管理，却从没做过。

曾经也有团队内的同事提出离职，或许是人事工作习惯离别，面谈是必须的，但更多的也确实是能站在对方的角度，给与帮助。甚至于还帮助多个离职的同事辅导过撰写简历和辅导面试。 也曾想过如何留住人心，除了老板本身以外，通过学习也了解了一些心的方法和思路。

也试着与优秀的管理人员在离职后保持联系，事实证明，优秀的管理人员就算换了平台，工作一样如鱼得水。但还是有一部分管理人员，或者换了多家企业，一样无法找到适合的位置。每一个平台，每一个圈子，水性都不同，适应能力，拥抱变化的心态，非常重要。

自己一直是一个非常有公平感的人，但很多时候，并无法做到绝对的公平。只是尽自己最大可能，来保证团队中的公平性。一直很赞同在公司的销售部门，统一的薪酬体系，不同的薪酬对应不同的任务量，带领不同的团队人数，这样的机制相对透明和公平。对于不公平离职后，而产生的报复的行为也确实有见过，只能说公司虽然节省了一小部分的费用，但是毕竟公司在明，被报复后的损失很难估计。

对于离职，好聚好散是最重要的。

格局的本质，就是能够把资源关系认识清楚，把事情看透

人际之间的关系，它的本质是什么？你要什么？对方要什么？交集在哪里？把这些关系都看清楚了，自然就可以顺应事情本身的逻辑。

如何修炼"大格局"

先要了解自己， 然后学会了解他人。要真正了解自己和他人，能换位思考。
同时还需要洞察人性，比如“社会交换、互惠原则、公平感、进取心等”

一个员工为什么会辞职，是不是不可逆转，只有换位思考才能看清楚，只有认识清楚了，才能做出最有包容力的行动，让自己的格局得到提升。
当离职是员工经过深思熟虑做出的决策，作为上级的愤怒不仅于事无补，反而坏了关系，伤了友情。都说格局大是忍的最高境界，当很多事情自己已不在认为是忍的时候，能顺应事务发展的本来逻辑，也就有了大格局。对于一个管理者来说“格局影响观念，观念决定招法，而招法会决定结果”只有格局勾搭，才能真正驾驭员工的不断更换，离职情况频繁发生的格局。
未来的竞争中，企业能不能胜出，不仅仅取决于内部有多少资源，还要看企业外部能够利用多少资源。

人与人之间的关系，本质上就是一种互惠合作的关系。互惠原则，是社会学中一个重要原则，社会中所有成员之间的关系，都是某种形式的社会交换，都要遵循互惠的原则。一个人之所以在一个组织中就业，就是因为这个组织有助于实现自己某个阶段的愿望。
一个员工只有感受到他所在的组织存在这社会交换的时候，他才会强化这个组织的纽带关系，提升自己对组织的情感、履行对组织的承诺，努力提高业绩，并且帮助组织中的其他成员。否则他就会选择离开。这也是辞职的本质。

留不住人，如何留“心”？的三个建议

社会成员之间的本质上是互惠交换的，作为员工，是一种交换的形式，作为辞职人员，依然可以简历起另外一种形式的交换。《联盟：互联网时代的人才变革》领英创始人-霍夫曼的作品，一定要看。

1、当员工提出离职后，一定要像招聘新人一样进行离职面谈。
最好根据他们的能力、在职表现和未来发展路向，决定是由哪一级进行谈话，是由上级来谈话或人力资源部门独立谈话，还是由主要领导者谈话，这是一门艺术。谈话的目的，是：留不住人、留心。而这个考验的，是管理者的格局。

2、在公司的支持下由人力资源部门，或者在职员工发起建立与离职员工的交流平台。不过，需要注意的是：交流平台的本质是互惠合作。所以，公司一定要切实为离职的这些人员提供一些物质上的和精神上的收益，要有吸引力。比如可以邀请一部分有贡献的老员工经常返回公司参加庆典等活动，肯定他们在公司期间为公司带来的贡献。当然，公司也可以基于这个平台获得新的员工信息和市场信息，获得管理上的好做法。

3、时刻注意保持这一平台有一个好的的情绪状态，防止它成为瓦解公司队伍的一个通道。应该根据具体情况，设置防火墙，预防离职人员与现任员工之间建立起不利于公司发展的关系。应该选择认真负责的管理员。如果是使用微信平台，群主的选择一定要慎之又慎。

总之，在未来可预见的时间里，离职一定会是一个普遍的现象。社会交换理论中的“互惠原则”，是一个非常重要的思考基准。

管理者有没有格局，在于他自己是不是真正认识到了什么是公平。

我们在管理工作中，在解决薪酬安排、晋升安排中，一定要注意：你怎么做，才能为组织创造出更多的公平感。

公平、公正、公开是因果联系的，公正是目的，公开是过程，公平是结果。

人们把组织公平感分为三类：

1、分配公平 是指组织资源在员工之间的公平分配；

不同的组织目标（是追求团队和和谐，最求效率最大化）、不同的个人动机（是利己主义，还是利他主义）都能够影响不同的分配规则。
A、公平原则，公平就是员工对组织的贡献和所得到的回报应当是一致的；
B、平等规则，平等就是同样对待所有人；
C、需要原则，需要是指组织资源的效价对员工公平感的建立具有重大影响，即员工越需要的东西，对他们的分配公平感越有影响；
D、权力原则，具有较高地位、权威和控制力的人应当获得较多的资源；
E、责任原则，比如，那些承担较大责任和风险的人，应当拿到较高的薪酬；

2、程序公平感 关注的是用来分配组织资源的程序；

程序公平的实质是当事人被提供参与决策的范围和程度。如果一个程序被人们认为是公平的，它应当符合以下五大原则。
A、一致性 分配程序在不同人员、不同时间、不同地点之间应当保持一致。
B、无偏性 决策者的个人偏好应当尽量避免。
C、精确性 程序应当做到精确识别。
D、可纠正性 在错误发生时，可以通过上诉机制进行救济。
E、合乎伦理性 决策的制定应当遵循主流的伦理道德。第六应当确保被决策所影响的不同群体的利益都能被加以考虑。

3、互动公平,是公平理论的最新成果；

它主要聚焦于程序在被执行的过程中人们所遭遇的人际对待的质量，涉及决策中的社会或行为情景，而不单纯是结果或程序本身。互动公平又包括人际公平和信息公平两个方面。
A、人际公平 反映的是管理者在执行程序或确定结果时，是否用真诚的方式来对待员工、是否考虑他们的自尊、是否以礼相待。人际公平的原则包括：一是上司是否以真诚的方式待你。 二是上司是否以尊重的方式待你。三是上司是否以礼貌的方式待你。四是上司是否避免对你进行不恰当的评论。
B、信息公平 反映的则是为何这些程序被使用，为何出现这种分配结果，有关的信息是否向员工进行了详细、合理的解释说明。