在工作的过程中经常会碰到需要做访谈的情况，广义的来说各种的面谈都可以列入访谈的范畴，在人力资源的领域，比如面试，绩效面谈，离职面谈等等其实都可以算作是访谈。访谈是一种很重要的双向信息的沟通方式，而信息决定了决策的质量。但是我发现很多职场的人士其实并不是非常重视访谈，或者说并没有意识到访谈的重要作用。我自己参加过几次访谈，发现访谈者并没有进行过充分的思考和准备，这对于被访谈者来说是比较疑惑的，同时也没有办法很好地进行配合。所以，从我的角度，我认为访谈是一件应该被认真和严谨对待的事情，尽管访谈的方式最好是轻松的。
Golden Circle的思考方式告诉我们思考的起点应该是why，往外扩展才是what，然后才是how。访谈既然是一种双向信息的沟通方式，我认为这个why代表的是价值，而且并不是单向的价值。就是很多时候作为访谈者我们一定会考虑说这个访谈对我的价值是什么，但是对于被访谈者而言呢，对他们有价值吗？如果没有价值，为什么要接受甚至是配合和投入这个动作中呢。很多小伙伴会说有时候这种访谈的价值真的就是单向的，比如我想收集一个信息，这个对访谈者来说是有价值的，但是对于提供信息的被访谈者来说有价值吗？如果抱着这样的出发点去，在过程中你机会发现被访谈者的投入度肯定是不够的，甚至会认为这种访谈是他们的一个负担，效果可想而知。但真的只能这样吗？
举个栗子：作为一个HRBP的新人，想要在短时间内快速建立起对支持业务单元的了解和工作关系，关键人员的一对一访谈肯定是很重要的一种方式。对于BP来说这种访谈一定是很有价值的，但是对于受访谈者，也就是那些业务部门的人员来说，和你说一遍我手上在做什么对我有什么帮助。所以这个就是我们碰到的一个场景，如果我们抱着单向价值的理念去做，一般就不会谈的太深入，认同感也不会太高。所以我当时就在拼命思考这个问题，这样的访谈对于业务部门的被访谈者的价值在哪里。后来我想到应该是有两个维度的：一个是人，一个是信息。人指的是他们能够知道HRBP能做什么，知道在什么场景下可以来找HRBP，而HRBP能够给予什么帮助和支持；信息指的是他们可以从HRBP的角度获得一些其他地方没有办法获得的信息，比如leader是怎么看待某个问题的，其他职能的同事是怎么看待某个问题的，通过访谈的形式带给他更全面的信息，这是很有价值的一件事。我在输出信息的同时也应该获得信息，这才是平等的交流。
所以我在约访谈前，就梳理了一份HRBP的资源罗盘，有哪些资源是在我的职责范围内可以调动的，并把这些资源和HRBP的工作职责作了比对，梳理了一份资源清单，这个资源清单是可以给到被访谈者的。至于信息这块，由于是新人，其实一开始的信息一定是非常匮乏的，可供提供的信息是非常有限的，所以访谈的过程同时也是丰富自身信息库的过程，而信息库的丰富又翻过来反哺下一次访谈。所以在这种情况下，访谈对象的顺序选择就显得十分重要。
我在思考访谈者顺序之前先和自己的leader做了交流，从leader那边先拿到一些初步的判断信息，这些信息包括部门的价值链传递是怎样的，主要人员的风格等等。这些信息都会影响访谈顺序，比如部门的价值链传递是从产品到技术，所以访谈应该从产品人员开始，因为价值链的上游话语权更重，对于整体的影响力更强，掌握的信息也更多。同时从另一个角度来说，产品的人相对不那么关心技术的人怎么想，而技术的人确会很关心产品的想法，毕竟传递下来的东西要接住。另外一点是先访谈leader还是先访谈员工，可能每个人会有自己的选择，有的人会说先访谈员工，然后再和leader访谈的话会比较有谈资，也方便直接就人员的情况展开讨论。但是我的观点是一定先谈leader，从上到下，特别是作为一个新人。主要有三点原因：1、leader所掌握的信息的全面性不是员工能比的，从leader层面获得的信息会更平衡，效率也高；2、相比与leader，员工更希望知道leader对于某个问题的看法，没有访谈过leader，无法解决给员工传递信息这一点；3、没有先和leader访谈，就去访谈他的下级，没有搞好的话leader心里会不爽的。所以我的沟通顺序就是从产品到技术，从上到下。然后在同一个维度里面的选择就要看个人风格了，一般会把比较闷的放在后面，因为需要更活跃的人给到更多的信息后才能更好地撬动闷的人的嘴。
接下来考虑what的问题，what的问题其实就是要收集哪些信息，要输出哪些信息的问题。这个是访谈过程中的主线，就好像一个check list一样，这些信息收集完成了没有，这些信息输出完成了没有，就可以时刻提醒自己有没有遗漏，访谈能不能结束。还是以新人访谈为例子，要收集的信息包括工作的内容，工作的协作关系，工作上碰到的困惑，对于困惑的理解和可能的解决方式，每个人的大致性格和个人诉求。而我要输出的内容包括告诉大家我是一个沟通和解决问题的渠道，另外，我不是突然来沟通一下的，我要建立一个系统地沟通机制。明确了这些信息之后，我做了一张沟通记录表来记录这些信息。
最后才是how的问题，是访谈技巧里对这部分说的挺多的，再讲就有点老生长谈的味道，访谈无非是破冰，信息交换和结束三个阶段。而how实际是上是要完成信息的收集工作，同时在过程中不断甄别信息的真实性。其实这个过程和结构化面试超级像，就是最好能听到访谈者讲例子。如果没有真实的例子那就要小心了。譬如，员工会告诉你感觉整个中心的创新机制不好，那我就会问他说有没有这样的例子，你很想做个新东西，但是因为机制的原因被扼杀了。如果他讲不出来这样的例子，其实这个判断是有点站不住脚的。最后其实他告诉我说其实是他感觉到产品的新意不足，但是这个判断和创新机制不好是不能简单地划等号的。这个例子只是想说明在访谈的过程中时刻都要在甄别信息的真实性，而最好的办法就是让被访谈者说个例子。
访谈的思维和工具一样重要，问对了问题就解决了一半问题，由why到how的思维方式更能帮助我们明确访谈的方向。另外，访谈的技巧确实需要在实践中积累，那种应变和感觉不是靠理论就可以获得的。多谈多总结，用好访谈这个好手段。
