我们天天讲生产管理，但是很多人不知道生产管理的概念，到底是个啥。中国的企业生产车间的计划员做做计划就叫生产管理了。我说那不叫生产管理，连生产计划都算不上，因为你仔细看，它不是生产作业的排程，而是哪个车间什么时候之前把什么东西给我交出来的一个要货计划。
首先说，什么是生产？简单说，生产是对应销售的一种经营职能，是根据市场和顾客的需求，能够经济地按照客户所需要的交期，以客户所需要的功能和品质为目的，生产产品的过程。换句话说，就是利用企业的资源，包括劳动力、机器设备和材料，在所需要的日期之前，经济地生产具有一定品质和所需数量的产品的过程。
一般说来业生产运营的循环包括这些环节：研究一开发一设计一试制一生产准备一采购一生产一销售。但是中国企业的大部分实际情况是没有“试制”这个环节的，也可以说，在中国大部分企业的工厂，每一次量产都是试制。这话听起来很恶毒，但却是事实，因为没有在进入量产之前就制定相应的良品条件，这话以后再聊。
从研究到试制（试量产），这个全过程叫做研发，从生产准备到生产（量产）这三个环节属于生产，加上销售部门，这可以看作一个公司的三大部门。研发部门一般是什么思维呢？他认为只要公司能够制造出好产品就能够多卖，所以他容易陷入产品导向，就会去开发自己认为好的产品。所谓他“自己认为的好的产品”，就是这个产品的开发没有来源，没有市场营销作为来源，没有来自于市场和客户的需求。生产部门呢，认为生产效率是最重要的，所以就容易进入大批量生产的思维模式。销售部门认为你只要不做推销，消费者不知道你，不会来买你的产品，所以就会采取进攻式的促销方式。这就造成这三大部门各自为战，没有理解它们三者是相互依存的关系，是肩并肩战斗的关系。尤其是生产部门，为了提升所谓的量产效应，所谓的提高生产效率降低成本，就会增大生产批量，制造出大量的库存。销售部门呢，就会想着要加大促销费用。结果就会进入一个大批量生产大批量销售所谓薄利多销的思路上去。看到什么热门了就赶紧大量生产期望大量销售这样的思路也大大的影响了商品开发。一一话说，我们中国不少企业没有“商品开发”，只有产品研发。（禁不住又恶毒了一次）
所以呢现在，在各个公司呈现的状况，就是这三大部门各自独立。和我们所期待的或者理想的应该是什么呢？是这三大部门密切的联合协作，实现全公司成为“一个营销系统”的理想状态。我在早期指导过一个课题叫做“信息转抄”，乃是受东京大学经济学教授藤本隆宏先生的启发，指导我们的客户华兴玻璃集团的营销部门做的课题。这位教授老先生在上世纪90年代，提出了一个理论叫做“设计转抄论”，它基本概念就是，企业的整个经营过程就是对消费者需求信息的“转抄”的过程，营销部门通过市场调研，等于是把客户需求“抄写”来，再把它转给研发部门，部门再把它抄到图纸上抄到零部件清单上，设计部门和再分别把他们“抄”在生产线上“抄”在模具上……。所有的行业都不过是将客户需求这个信息超载不同材质的物料上变成客户所需要的商品交付给客户，然后再从客户那儿收钱。造汽车的把客户需求信息抄写在钢铁上，做冰淇淋的把客户需求信息抄写在各种原材料上。材料越复杂，抄写越复杂，但是总而言之一个原则，无论是做哪个行当的，谁能够把客户的需求信息，最快最精确地“抄写”在物料上成为客户所需要的产品，谁就能够胜出。依据这个原理，我们指导华兴玻璃的营销部门将客户需求信息的“抄写”精度作为课题，做了两年多，大幅度提升了前端从营销到研发的业务流程的品质和效率。这也就要求，从上游的研发部门到生产部门再到下游的销售部门，一定能够成为连成一条线的流动链条。
按照目标市场营销理论，开发能卖得出去的商品是最重要的。同样重要的是，研发部门要开发能实现成本最低的生产工艺方法。而生产部门如果不能够理解如何将自己的工作与终端客户以及整个消费市场有机的连接，那么你让他做的事情，他都会觉得是强迫他的是无理取闹，他自己干得挺好的。那么刚才所讲的转抄、抄写，就无法在生产部门延续，无法以最高的精度和速度抄写岀来。
商品开发，一定是瞄着如何开发有更高利润机会的商品。所以呢，我们要建立一个基本思维：销售能力要大于生产能力，开发能力要大于销售能力。开发＞销售＞生产。从对销售的要求说，也就是你销售部门一定要把我的产能全都卖光了，最好是当天生产出来的当天卖光，而且卖出最高的价格，也就是最高的附加值，或最大的利润。如果达到了这个状态，才能说是能应对消费需求变化多端的经营环境。消费者的消费行为是非常复杂多样，消费场景也各不相同。那么每个公司如何能够通过对消费者行为的观察确定自己公司在哪个方面实现专业化，这就非常重要。这也就是打造品牌的过程。
在淘宝出现之前，中国都可以算是工业化社会，一一话说，我觉得我们现在依然没有完成工业化一一我们现在与其说是信息化社会更不如说是电子商务社会、网络销售社会，还不能够叫做信息化社会，离人工智能社会，那就更远了。工业化社会的一个基本理念，就是“经济地生产出好东西”，话说回来，我们的生产够“经济”吗，我们生产的东西“好”吗？当然了你也可以说，同样的产品，我们就是比美国的日本的那些便宜，但是并不意味着真正的经济性。为什么这么说呢？那要反过来看在生产过程中，乃至于在整个经营过程中存在多少浪费。我们说一下日本的工业化社会时期的日本企业的情况。日本到1980年代都是工业化社会，成本和品质就是经营中的重要要素。所以生产以及生产管理在运营中极其受重视。他们非常关注日本之外的其他国家和企业的动向，发现了什么好产品，他们就设法做得品质更高一些，价格更低一些，从而形成自己的优势。这个时候的日本制造业，如果说有什么优势的话，大概可以从这三个方面来看：
1，现场工人的素质高，作业的熟练程度高。
2，设计非常简洁。我们现在推崇极致简单，日本企业怎么实现的呢？就是在设计上将价值工程VE（Value Engeneering）干彻底了。什么意思呢，就是同样的价值怎么样能够用最经济的材料和工艺加以实现。
3，通过探索式营销，开发出完全符合消费者嗜好的商品，或者对老商品进行改良。
（话说，我们中国企业都习惯讲“产品”不习惯讲“商品”，认为商品是经济市场上的用语。但是我觉得没有商品的概念，就没有顾客和市场的概念，产品是以自我为中心，商品是以客户为中心。这个话题以后谈到营销的时候再说吧。）
所以上世纪80年代开始，日本的制造业企业，凭借品质和成本席卷全球啊。所以，美国人研究的丰田生产方式也好日本的产业制造业的优势也好都是把焦点放在了日本企业的生产部门，认为日本的制造业企业优势在于制造部门，这是一个巨大的误解。当然，这对日本的制造业也有一个误导为什么呢，因为日本的制造业也就认为自己最强的是生产制造现场，认为自己特别牛逼，欧美企业已经没有什么值得学习的了。日本的制造业企业的真正的优势，应该在于商品所能给客户提供的价值和体验。
回到生产管理上来，日本企业的生产管理一直具有否定现状的思维，我觉得这是他们最牛的地方。总认为，当前的生产体系有问题有很多浪费，所以需要进行改善，所以始终进行改善。他们特别重视P D C A，这既是管理的循环，也是持续改善的意思。这种改善如果是迫于外部压力被动的去进行的话就不会有好结果。我们都知道丰田生产方式非常注重降库存，但是，如果你不能够将降库存当作一种战略性的目标去理解和制定的话，你也就不知道丰田现代方式的意义所在。所谓P D CA，实际上就是朝向目标建立能动性的积极的假设，也就是积极努力实现的意思，然后去验证这个假设，也就是去通过实际行动实现它，如果实现的过程有什么错误的话，再对这个实现的过程进行认真深入的分析和改善。
聊到这儿大家可能就知道了，生产管理，不是生产车间的小计划员做生产计划的意思。
今天先聊到这儿。
