一个朋友最近升职了，但经过适应期后，他发现自己变成了一个“独狼”，原本出色的业务能力是他无往不胜的利器，但在工作中他发现事事需要自己亲自过问，其他员工总是打不起精神，也不愿意全力配合。
工作上的左右掣肘使他心力疲惫，生活上他的焦虑情绪也让婚姻亮起了红灯。
难道一个好的职员升职后就不能做一个好的管理者，下面我们一起分析这个问题。
先做一个小测试：
这是一张自我成就测试图。请各位朋友想象一下图中男孩在干什么？测试完毕后再看下文更有效果哦。
这张图是一张麦克兰德（1955年）用来测试成就动机的实验图片。
如果您认为图片中的男孩是在自豪地回想自己在一次考试中取得了优异成绩，并拿到奖学金的话，那么恭喜您，您是高成就动机的人。
一般认为具有高成就动机的人会喜欢挑战性强和富有开创性的工作，获得成就的几率也相对较大。
如果您不是上一种，那么不用着急看完全文，让我带您来破这个局。
一、 厘清概念
成就动机：指人们总是希望从事对他们有重要意义的，有一定困难的、具有挑战性的活动，在活动中能取得完美的优异结果和成绩，并能超过其他人的动机。
成就动机是追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感、寻求成功的欲望。
在研究中发现，在两个智商大致相同的人之间，具有较高成就动机的那个人通常取得成功的功率更高一些。
知识点：职员时期的成功与成就动机高度相关
高成就动机的表现
成就动机高的人具有以下几个特点：
①有较强的责任感。他们不仅仅把工作看做是对组织的贡献，而且希望从工作中来实现和体现个人的价值，因此对工作有较高的投入。
②喜欢能够得到及时的反馈，看到自己工作的绩效和评价结果，因为这是产生成就感的重要方式。
③倾向于选择适度的风险。他们既不甘于去做那些过于轻松、简单而无价值的事，也不愿意冒太大的风险去做不太可能做到的事，因为如果失败就无法体验到成就感。
二、高成就动机者的职业发展趋势
高成就动机者在创造性的活动中更容易获得成功。但是，成就动机强的人并不一定能成为一名好的管理人员。
在一个组织内，如果作为一般工作人员，较高的成就动机可以鼓舞人不断向前，突破各种困难达到成功，但如果作为管理者，其组织技能作为第一技能，更需要学会如何用人而不是事必躬亲，通俗地说，就是不断扩展影响力。
在职业生涯初期，成就需要对于个体职业发展更为重要；而长远来看，影响力需要则更为关键。
这与拉姆·查兰（Ram Charan）提出的领导力发展阶段（Leadership Pipeline）不谋而合——在生涯初期，作为个体贡献者的个人更多需要成就需要驱动，而后期，成为了高阶领导者的个体更需要通过影响他人来完成工作。
麦克里兰通过大量资料分析论证指出，成就需要强的人，首先会考虑自己如何做好；而影响力需要强的人，首先会考虑让谁去干更好。
从实际情况看来，在大型组织内部，公司里杰出的总经理往往没有很高的成就动机。因为成就动机高的人通常只关注自己的工作业绩，而不关心如何影响他人使其干出优秀的业绩。
因此，文中开头的朋友目前正处于事业转型期，他的技能也需要从高成就动机转变为影响力扩展。
三、一点建议
关于高成就者的职业发展趋势，得到专栏的古典老师提出：
在职业发展初期，应参照发展四象限中的高度和深度，即理论高度和专业技能，此时是结果导向—个人能力阶段。
在转变为管理层之后，建议从宽度方向发展，此时是管理导向——集体组织阶段。
在取得必要的职业成就之后，应该向宽度方向发展。这也就是为什么比尔盖茨和巴菲特选择做慈善事业，而马云去涉足音乐的原因，此时自我满足导向——个人更高精神追求阶段。
总结一下：一个人的职业发展阶段不同，需要的职业技能也就不同，入职初期需要的技能是高成就动机，但升职成为管理层后，需要及时将工作重心放在发展影响力并不断扩展自己的职业边界上。
活到老，学到老。并不是简单技能的重复堆砌，而是螺旋的上升更迭的过程。
