文|包子脸猫 每周一本书

№1 引言

第一篇 愿景

第一章 开端

为何以惨败告终的创业企业比比皆是？

其一，好的计划、靠谱的战略和深刻的市场分析往往迷惑了创业者的心智，而忘却了谁是自己的客户、客户的需求到底是什么；

其二，当发现常规的管理方式无法引领企业走出困境时，部分创业者就会变得一筹莫展。

实际上，新创企业的管理是有章可循的。

№2 精益创业的根基

越是处于动荡的情境，企业越需要展现出灵活运用管理手腕的能力。创业成功的重要因素之一就在于企业的商业灵活性

精益创业在面对全然未知的市场未来时，将不断迭代自身对实践的认知，不断消除企业浪费的根源。

第二章 定义

№3 谁是创业企业家

肩负着梦想和责任，都可以被称作是创业企业家。

精益创业是帮助创业企业家提高成功几率的一系列实践。

新创企业是一个在极端不确定的商业情境中，通过开发新产品或新服务而创造价值的机构。

企业若想基业长青，唯有不断做出“颠覆式创新”。

第三章 学习

№4 重建“学习”概念

精准地了解到顾客真正需要的是什么，重建“学习”的概念，即“经证实的认知”。

成功地执行一项无意义的计划是导致失败的致命原因，而经证实的认知则是解决这个问题的首要方法。

把创业视为一次大型实验的话，核心问题并不是“这个实验能做出来吗”

，而是“真的需要做这个实验吗”，“围绕着实验的推进，我们能够取得有价值的发现，并以此为基础开展可持续的业务吗”。

第四章 实验

№5 用实验指引发展

创业开发新品前，先进行检测。

在实验时，有两个重要原则需要遵守：

化整为零

把大的愿景分解成一个个独立的部分，项目管理中的WBS相似

实验的意义在于找到那些“早期使用者”，并获得他们的反馈以改进产品。

实验也是产品

实验不是空耗或探索，它必须也是一项产品。无论是市场部还是研发部，在面对需求的时候都应该先考虑一下顾客需求，再考虑如何找到解决问题或开发新产品的方法。

第二篇 驾驭

第五章 飞跃

№6 反馈循环

无论是新创企业还是一些知名企业，都可以看作将理念转化为产品的催化剂

一旦新创企业明确了“价值假设”和“增长假设”，接下来要做的就是尽快通过研发出最小化可行产品，并投入市场进行检测

如果你想让哪里得到发展，就去衡量评价哪里

№7 现地现物

意思是“亲自去看”，掌握一手信息并做出基于现实的决策。

“现地现物”是设计界检验价值假设和增长假设的常规方法。这一方法正是高度实验性和迭代式的：根据对客户需求的判断快速建模，并不断向客户取得印证，进行优化改进。

№8 分析瘫痪症

分析瘫痪症的特征是踌躇不前，无休止地调整计划，却不肯迈出危险的第一步

顾客作为未来产品的使用者，他们很难在切身体验产品或服务前，准确地描述出自己的需求。

产品和顾客之间微妙的互动关系，是根本无法依靠在会议室中的观察和理论分析得到的。

通过化整为零后的“最小化可行产品”不断去验证市场对价值假设和增长假设的回应。

第六章 测试

№9 第一个产品

完善是没有止境的，早期顾客也很难准确地指出早期产品的不足，顾客感知到产品的价值后，他们往往会对产品的部分缺陷采取包容的态度

№10 开发最小化可行产品

价值假设和增长假设

开展一个新项目的初期，重要的是要测试这样一个问题：要吸引顾客使用我们的产品或服务，并转告给他的朋友的话，我们需要做什么？

新创企业并不了解他们的目标客户，甚至不确定谁会成为他们未来的顾客。如果我们不知道顾客是谁，我们就不知道什么是质量。

先发优势对于新创企业而言几乎起不了太大的作用，唯一的制胜之道是比其他企业学得更快！

№11 从最小化可行产品到创新核算

最小化可行产品仅仅是学习认知过程中的一小步，通过这种不断的验证与尝试，你和你的团队将认知到公司战略或是产品设计中的不足

你是否有一个想培养的习惯？请给它一个最小化可行计划吧，记下来并行动，然后通过“计划-实践-反思”反馈循环不断的接近那个习惯。

第七章 衡量

№12 核算的价值

新创企业需要一套全新的核算方式来支持颠覆式的创新。创新核算的目的在于把信念飞跃的假设转化为定量的财务模型。

公司的增长可通过三个指标呈现：

单一客户的平均获利；

获得新顾客的成本；

现有顾客的重复购买或使用率（即客户黏性）

№13 如何实行创新核算

创新核算可以分为三个步骤：

确定基准线

确定基准线，就是利用最小化可行产品确定企业当前所处阶段的相关数据。

调整引擎

围绕其目标客户群体所做的任何活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标。把企业的增长引擎从当前的基准线调至理想状态。

做出选择

没有办法按照原有方向获得预期的增长时，团队就必须快速做出是转型还是坚持的选择

№14 小心虚荣指标

例如通过成本提高的注册用户数量。称为“造假”，而这些指标被称为“虚荣指标”。

决策者往往担心被他人视作无能，就会一味强调某些指标的重要性，来掩盖自身对于战略把握的不自信。

有助于新创企业发展的衡量指标具有一些共同的特征，即可执行、可使用和可审查。

可执行

一个产品或服务的成绩报告要清晰地显示出因果关系，否则就是虚荣指标。人们最常犯的一个错误就是“基本归因错误”（解释：归因理论的一个现象，即人们常常把他人的行为归因于人格或态度等内在特质上，而忽略他们所处情境的重要性）。只有认清真实的原因，才有可能取得真正的进步。

可使用

一个产品或服务的成绩报告，应当是全体员工做出行动决策的方针指南。虚荣性指标的加入（即滥用数据），会导致基本方向的不明确，令人费解、混淆视听。

可审查

确保数据对于所有员工而言都是可信的

第八章 转型还是坚持

№15 理性面对转型

摒弃虚荣指标

集中价值创造

成功的转型必须立足于创业者对当前情境的认知，包括对增长引擎的验证

潜在客户提出的要求并不都是普遍而合理的需要，但是这些要求却往往会给企业造成价值假象

不要等到公司出现资金短缺才开始转型

№16 转型需要勇气

大多数的创业者都非要等到走投无路的时候，才会想到转型。其中的原因可归纳为三个词：骄傲、缺失和恐惧。

1. 骄兵必败，骄傲会让创业者沉浸在虚荣指数的虚假光环之下，沾沾自喜而不觉危机的到来。

2. 缺失指的是创业者对于清晰的衡量目标（即前提假设）的认知缺失，这将导致团队无法感知到失败临近的压力。

3. 更多的原因是大部分的创业者都心存恐惧。他们担心承认失败会削弱自身的影响力，挫败团队士气，会为寻找到更多的投资和建立顾客信任带来困难。

№17 转型还是坚持

开发最小化可行产品-->找到早期使用者得到反馈-->从早期使用者群体推向主流客户群-->主流客户群有着差异性更大、更为苛刻的需求

第三篇 加速

第九章 批量

№18 创业活动中的小批量

精益创业所追求的并不是在有限的周期内开发出更多的产品，而是在有限的时间内尽可能快速地学会如何创建一项可持续的业务

小批量使新创企业比竞争对手拥有更快的认知学习能力，能更快响应客户需求的变化。

平衡才是最佳的状态。在一个不断变化的环境中，时刻感知风向的变化并快速做出调整。

№19 要拉动，不要推动

精益创业的思路是消除一切不必要的浪费。这就需要新创企业把推动的方式转变为拉动的方式。不是靠向市场推销你的产品或服务，而是要靠客户的真实需求来拉动你的研发与生产

在无法准确了解客户需要时，“对客户需求的假设”将带动产品及其他功能特性的研发工作。

第十章 成长

№20 增长引擎

，企业只需要集中精力关注增长引擎的有效运转（即关键衡量指标的实现），就能够保证自身的可持续发展。新创企业中，常见以下三种增长引擎：

1. 黏着式增长引擎

使用黏着式增长引擎的公司非常在意客户保有率，因为客户是企业的持续利润源。(例如电信)

2. 病毒式增长引擎

具有病毒式增长特质的产品或服务的认知度，有赖于客户和潜在客户之间的快速传播

病毒式引擎依靠反馈循环提供动力。其中最为重要的衡量指标被称为“病毒系数”，是指每个注册客户会带来的新客户的数量。当系数大于1.0时，病毒循环会呈几何指数形态增长

3. 付费式增长引擎

付费式增长引擎同样通过反馈循环提供动力。客户在“生命周期”内为产品支付费用（即单位客户毛收入APU），扣除可变的各项成本之后，剩下的部分则被称为客户的“生命周期价值LTV”。

要提高付费式增长引擎的动力，要么提高每位客户的支付贡献，要么降低获取新客户的成本。生命周期价值与单位客户获取成本的差额被称作边际利润。边际利润最终决定了付费式增长引擎的动力

第十一章 适应

№21 建立自适应组织

“小步快跑，脚踏实地”是新创企业成为自适应组织的关键。也是精益创业型企业持续增长与发展的核心要义。

№22 五个为什么

在使用“五个为什么”工具提问和回答时，同样要遵循“论事不论人”的原则，以免将原因分析演变为针对相关岗位人员的批斗。

№23 适应较小的批量

支持颠覆式创新的特征分别是：

稀少但稳定的资源

精益的新创企业需要的资本总量并不大，但是这些资本必须保持安全稳定的水平

开发业务的独立权

传统的企业往往会面对旧有业务与创新产品的内部竞争局面，独立开发权要求公司中每个职能部门都全职参与到早期产品的开发和发布中。部门必须推出实用的产品或服务，而不仅仅是创意、理念。

与绩效挂钩的个人利益

公开透明的激励机制的形成，能够有效地保障创新内化在企业文化当中，推动内部团队和个人做出积极的尝试与突破。

《创新者的窘境》

第十二章 创新

№24 创造实验平台

对于所有企业而言，通过建立创新沙盒帮助上级组织依据数据和事实进行判断与选择的方式，都应当融入到创新的文化管理中

№25 培养管理组合

根据性格理论，我们知道有些人天生就是创新创造者，他们思维敏锐，善于察觉到技术的发展趋势与市场潜在需求。另外，有些人则擅长在成熟的规则与流程下执行管理工作

企业需要为创新者的职业发展提供友好的政策环境

纯粹的创新者作为勇于挑战现状的人，需要持续地站在现状之外进行分析建言（即通过口头或文章提出的有益的意见）

唯有通过“管理组合拳”才能真正赢得这一场变革。

第十三章 尾声：杜绝浪费

№26 杜绝浪费

“杜绝浪费”是精益管理的核心思想。

浪费对于新创企业而言是可怕的，它不仅存在于现金资本方面，也存在于时间和机会上

№27 结语