大家好！
今天和大家聊一聊关于“建议”方面的话题。
在整篇文章中，我都用“伙伴”这个词来表达，因为在职场环境下，无论是你的上级、平级还是下级，其实都是我们的伙伴，在这一点上如果能有清晰的意识，那么我们对于建议的理解将会更为深入，也会逐渐明白建议对于我们个人或是团队的发展有着很大帮助。
对建议持开放态度
在职场中，我们会收到来自伙伴们的各种建议，有些是业务层面的建议，有些是协作层面的建议；有些是对于个人和团队发展的建议，有些则是为人处世方面的建议。
在大多数情况下，我们收到的建议都是善意和正向的，往往能够让我们意识到一些之前未曾意识到的问题，并促进我们的进步。
无论什么样的建议，来源的渠道如何，我们都应该欢迎并珍视这些建议。能够给我们提建议的人，也是真正愿意把事办好，或者真正愿意看到我们变得更好的人。愿意为我们提出建议的，都可以是我们的老师。
在我的理解中，建议的本质是一种分享，也是一种赋能。
我们应该对建议持开放态度，欢迎各种形式的建议，在此基础上，再去考虑如何将各种建议收入囊中，并进行高效的归类和管理，让建议真正在我们的工作上发挥助力作用。
建议的类型
按照我的过往经验，我将建议总结为以下几种类型，供大家参考。
1. 赋能型建议
赋能型建议往往是一种方向型的指引，并扩展我们的视野。这类建议对我们的影响较大，同时也会给我们带来更大的价值，有时能够让我们得到指数级的成长。
能够给予我们赋能型建议的，往往是阅历比我们更为丰富，视野也更为广阔的人，也会是我们不同人生阶段的导师。
2. 优化型建议
优化型建议是我们日常遇到的建议类型，是针对于我们做的一项任务或者决策中可能存在的一些不足之处，或者我们自己没有想到的优化点所作出的善意建议。
能够给予我们优化型建议的，往往是来自于那些经常和我们协作的同事，他们具有不同的专业背景和职场经历，能够从不同的维度来思考问题，是对于我们自身思考维度的有力补充。
3. 关怀型建议
关怀型建议往往是在为人处事层面的建议。
随着阅历的增长，我们会从幼稚走向成熟，并在为人处事方面得到不断的历练和成长，而伴随我们成长的，往往有关怀型建议的影子。
能够给予我们优化型建议的，往往是来自于我们最亲近的家人、陪伴在我们身边多年的好友，以及虽然分开，但依然保持良好关系的前同事，另外就是来自于我们的师长，他们同样也会无私给予我们很多关怀型建议。
下面，我就以职场视角切入，看看当我们收到不同渠道的建议时，分别应该采取怎样的措施，从而让建议能够发挥最大化的价值。
来自上级伙伴的建议
我们的上级伙伴，也就是我们的直属领导，或者是跨级领导，一般会同时给予我们上述三种建议。
这三种建议主要体现在以下两个方面：
首先，我们的上级伙伴在当前平台中掌握着与其权限相匹配的更多信息，他们能够基于这些信息，给予我们一些平台框架内的建议：
赋能型建议：基于平台的战略发展方向，给予我们一些方向性的建议，让我们在平台中能够得到更好的发展；
优化型建议：在与我们的协作过程中，发现我们工作中的一些问题和潜在的改进点，为我们提出一些优化型建议；
关怀型建议：基于所在平台的特点和文化，给予我们一些关怀型建议，让我们少走一些弯路。
而对赋能型领导而言，他们又会在此基础上，给予我们一些超越平台的建议，比如对于我们个人未来发展的赋能型建议，以及一些对于我们成长至关重要的关怀型建议，不断让我们认识真实的自己。
来自平行团队伙伴的建议
在现代企业中，协作是永恒的主题，没有一个团队是孤岛，没有一个团队是可以独善其身的。
有协作自然就有磨合。无论处在什么样的企业，任何协作流程的建立一定是经过长时期磨合而产生的最优结果，而非基于一两个人的意志。与此同时，结果的“最优”也会随着更为广泛的协作而不断被打破。没有最优，只有更优。
在绝大多数快速发展的企业中，良好的团队协作一定是经过一段时间磨合的，团队之间为了实现良好的协作，也往往会有一些相互的妥协和退让，更多时候也会有同理心起作用。
在磨合期内，往往是平行团队相互提出“优化型建议”的高峰期，这个时候的优化型建议数量大、质量高，并且能够有更多的密集沟通机会，而通过沟通达成的任何共识，往往是最为有效的共识。
针对团队间的优化型建议，我们千万不要主观臆断，基于自己的认知来判断这样的建议是否可行，而是应该采取更好的方式。
如果遇到一些有争议的建议，那么第一步应该先把这个建议记录下来，确保这样的建议不会被日常繁杂的事务所埋没，然后可以进行以下工作：
自己先进行一番深入的思考，从协作的维度看看是否会带来更好的效果；
与建议的提出方进行沟通，了解其提出该建议的动机，以及希望达成的效果，在这个过程中，我们往往会得到很多之前未获取的信息，这些“隐藏信息”往往是在我们的认知范围之外；
设立一个“最小可行性协作流程”，并划定一个试用周期，双方对试用过程进行观察，直至找到最好的协作方式。
来自团队内部伙伴的建议
“团队内部伙伴”指的就是管理者的下属或者是副手。从一位中层管理者的角度，一定要从心态上把自己的下属看作自己的合作伙伴，而不仅仅是自己可以随意调动的资源，因为团队中任何目标都需要在团队成员间的精诚合作下达成的。
此外，团队管理者往往并非无所不能的，很多时候，团队管理者因过于关注日常事务，往往无法分散精力，去做一些团队发展方向上的思考；或者在非常忙碌的情况下，也会做一些非常草率的决策。
如果在自己的下属中有一位能力强、视野宽的专家级人物，并愿意直言不讳提出各种建议的话，我相信大部分中层管理者都会感到非常高兴，也希望能够一起努力，把团队建设得更好。
来自于团队内部伙伴的建议一般是“优化型建议”，是针对团队中的一些流程、现存的一些弊端，甚至于团队未来走向提出的建议。
在这种情况下，团队管理者同样也需要对建议进行很好的管理，而不是一种不屑一顾的姿态，长此以往的话，我们收到的建议会越来越少，很有可能将自己陷入一种内卷的状态，造成团队建设上的原地踏步，甚至走下坡路；而愿意提出建议的人，也会因为管理者的态度而不再提出建议。
我有一位平面设计师朋友，她和我讲了这样一个故事，在进入目前的设计团队时，发现该团队虽然经过了十几年的运营，但对于设计没有一个很好的标准，很多情况下，设计效果的好坏完全由团队管理者自己来进行评判，而这位团队管理者又恰恰不是设计出身，很多时候也会出现前后矛盾的情况。
某一天，我的朋友向领导提出了关于一些设计要素和标准进行量化的建议，并结合自己以往的一些经验提出了自己的方案，不过领导只是不屑一顾地回了一句“我做了这么多年，从来没有听说过要进行量化”，然后直接结束了这场谈话。
我想，如果是我的话，一定会把这个建议认真记录下来，然后自己去进行调研，看看其他同类或者同行业的设计企业是如何做的，是否有相应的量化体系，在得出肯定的结果后，再与这位下属进行交流。
来自相关方的建议
上述几类主要都是来自于同事的建议，而在职场环境下，我们会接触到公司以外的合作伙伴 (客户或用户），他们也会给我们提出很多宝贵的建议。
来自于外部合作伙伴的建议往往也具有较高的价值，这些建议可以转化为需求，也可以成为对外发售的产品、配套的服务，乃至内部的各种流程的改进触发点。
比如，最近向某重要客户出售了一套设备，并在设备中附加了一套使用说明。当客户在使用这套设备过程中，发现有一个功能始终无法设置成功，对照使用说明也无法解决，这时候客户就会打电话到售后客服热线寻求帮助。
这个时候，有些热心的客户往往也会结合自己的经历，提出一些非常宝贵的建议，或是对于设备操作体验的建议，或是对于配套文档的建议，有时会与自己曾经使用过的竞品设备进行对比，这些建议其实非常重要，值得我们真正重视起来，很多建议甚至也会成为一种通用的需求，便于我们对产品和文档进行改进。
对建议进行统一化管理
在正规的科技型公司中，往往会有一套需求管理的机制。
而如上文所述，来自外部合作伙伴的建议往往也可以转化为需求，鉴于建议和需求有着密切关联，也有一定的共同点，我们不妨也可以将其统一管理起来，比如，对于每一个建议都赋予其特定的类别，并进行状态管理，确保每一个建议都能有良好的优先级管控，并最终能够得到处理。
对建议实施统一管理，主要用意其实是能够将所有建议都充分管理起来，同时对于一些认知之外的建议，也能够及时记录，避免对一些“误伤”。
比如，当有人给我们提了一个我们在当时尚无法理解，并且可能超越我们当时认知范围的建议时，千万不能直接将其否决掉，而是需要先将其记录下来，并增加一个“待调研”状态，留待后续的深入调研和研究。
将建议纳入知识库中
在这里，我建议大家依然可以参照我之前写过的三篇关于知识库的文章，将建议也纳入个人知识库的框架内。
在个人知识库的框架内，我将知识的转化总结为“知识收集”、“知识整理”和“知识总结”这三个环节。对于建议，我们同样可以应用这三大环节：
知识收集：将所有遇到的建议收录下来，留待后续的整理和筛选；
知识整理：对收录下来的各种建议进行筛选，进行深度思考和分析，然后对建议进行分类汇总；
知识总结：针对一些重要建议进行总结。和一般的知识不同，对于建议的总结，可以是对于建议落地的策划方案，或者是落地的流程，这两类都是直接面向于最终的实践。
最后
在我们的人生经历中，建议将伴随我们的一生，我们身边的家人、朋友和同事都会给我们各种各样的建议，在我们每一阶段的成长过程中都会发挥重要作用。
珍视我们遇到的每一条建议。
