细细回想，自己的入职还真是个笑话。
部门经理当时把我招进来，说的最多的话就是“跟着我，能多学一点是一点”
天真地以为是鼓励我多学习提升。
结果，不到两个月的时间，公司一波骚操作，直接解散部门，重新成立一个新部门，改了名字，原本经理手下的人全部调到新部门，换了新的领导。
只有经理，什么部门都没有。
就这样把人生生架空逼走了。
初来乍到的我才恍然大悟，其实早有征兆，公司内部早就内斗不断。
而这种因内斗半路调到新部门的事情，最是折磨人。
招我进来的是原来的经理，新的领导没有面试过我，工作中几乎没有过交集。
刚刚入职两个月不到，这两个月里前经理对自己的事情自顾不暇，也没有太多精力带我。
业务还不熟，入职的时候前领导虽然职位还在，权力和职责已经被架空。导致我基本没有接触过本职工作。
这两个月感觉就是带着我到处疯狂找案子，可能是想做出一点成绩来最后再搏一把。
结果是被逼迫辞职。
前领导被迫走了，几个部门同事被其他部门瓜分走，就剩下我和另外两个人。
那种内心的冲突感，不亚于重新入职一次。
惴惴不安，就是最好的代言词。对自己未来的工作完全没有了方向，恐慌和纠结。
而且，对于公司这种卸磨杀驴的做法，非常心寒，对自己在这个公司的未来，也很悲观。
公司只需要有价值的人。我觉得这个逻辑完全没有问题。
但这种因公司内斗而走，心里很不爽。
前领导的能力完全没有问题，当时面试就是因为他展现出的专业能力我才决定来这里的，感觉在他手下可以学到很多东西。
我不知道我来公司前的一年多，前领导到底和哪个领导有什么过节，但我来的这短短两个月，最大的感触就是公司非常急功近利，所有人都只看结果。
一个高层管理者，对于中层管理者可以说只要结果。而一个中层管理者对一线执行者，必须要有过程管理，不然过程绝对会失控。
我一直非常反对唯结果论。好的过程控制才能持续可发展地输出稳定的结果。
得一次好成绩容易，难的是保持好成绩。需要持续不断的付出和领导的支持。
但这里不是这样的，只要结果是好的，老板不管你怎么做的，也不在乎是谁做的。
能够汇报成果的人也就那么几个，大家都挣破头抢名额。
老板看到这种情况，觉得大家斗志昂扬，活力被激发出来，觉得效果很好，也愿意撒钱。
然后会发现，每年报告的改善案越来越多，单独拎出来一个都是几十万几百万，可是公司真的变好了吗？
甚至管理越来越困难了。尤其是公司越来越大，人越来越多的时候。
只要能把事情做好，所有人都可以走捷径，于是知道路怎么走就变成了一个优势，并且不会被分享。
问题出在哪里呢？公司是需要协作的，各部门之间的沟通效率很大程度上决定了公司的管理效率，要高效，就必须协作，信息共享。
部门内部形成壁垒，我经验越多，越能获利，那么我不会乐意分享经验给我的同事。部门间也形成壁垒，我部门的信息可以有独特的优势，那我也不会分享给其他部门。
而这种不共享渐渐便形成一种氛围，一种文化，甚至同部门前后辈都会有所保留。
信息和经验被私人化了。一道高墙被树立在所有人之间。执行力很强，管理却很差。
而人才是流动的。对公司来说，技术经验随着人才流动而丢失，没有一些标准化的东西沉淀下来，每一个新来的人都要在前辈犯过错的地方跌倒一次两次三四次。
而这种重复跌倒，不仅是浪费，更是挑战:
一是对公司管理的挑战，如何在新人入职的过渡期里保证不会出大问题？
二是对人力资源的挑战，没有一个成型的明确的培养计划，怎么留住新来的人？
新来的每个人都是摸着石头过河，现有的部门没有一个包容开放的氛围，去到哪里都是在碰壁，而且惯于欺负新人，做事全靠经验和权威。
新人进来，第一个感受大概就是压抑茫然。
我就听说一个实例，采购部一个员工，才刚来一个月，就全权负责某个产品的物料采购，结果上线前的几个小时，才发现一个小小的辅料根本就没有下订单!
结果就是计划全部停产，等一颗小料。生产所有相关人员全部调休几天。。损失惨重。
最后员工也被迫离职。
要把所有责任怪到新员工身上，我觉得是不公平的。更应该反思的是，如何用制度方式来防范这种事情的再次发生。
公司管理本来就很复杂，部门制有部门制的好处，方便管理和经验积累，扁平化也有扁平化的好处，做事更高效迅捷。
但同时缺陷也很明显。部门制容易形成层层审批，灵活性和效率降低，而扁平化我亲历的感觉就是横向管理非常困难，且难以建立纵向的经验积累和沉淀。
认为最好的方式是矩阵式，两种方式的优劣互补。但也不是那么容易实现的事情。
当然这些都是我个人的想法。
关于工作，自己在职场滚爬了几年，愈发觉得，每个公司都有自己的生存规则。
吐槽公司的时候，也是在提醒自己，首先要生存下来，再大的想法实现都需要土壤和时间。
