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指导和管理项目工作的活动包括（但不限于）

开展活动以实现项目目标
创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作
配备、培训和管理项目团队成员
获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施
执行已计划好的方法和标准建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
生成工作绩效数据，为预测提供基础
提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境实施批准的变更
管理风险并实施风险应对活动管理卖方和供应商管理干系人及他们在项目中的参与
收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动

整体变更

整体变更控制流程：
1. 提出和接受变更申请
2. 对变更的初审（申请文档的审核流转）
3. 变更方案论证（技术要求转化为资源需求）
4. 项目变更控制委员会（CCB）审查
5. 发出变更通知并开始实施
6. 变更实施的监控
7. 变更效果的评估
8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道流程
总结：（书面）申请 -> 论证 -> 决策 -> 实施 -> 监控 -> 评估

注意：
1.变更申请可能是：
纠正性措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
预防性措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
2.任何干系人都可以提出变更请求
3.可以口头提出，但需要有书面记录，且纳入配置管理系统中。
4.项目经理可以是CCB成员，但一般不是组长

变更的常见原因：
1.产品范围（成果）定义的过失或疏忽
2.项目范围（工作）定义的过失或疏忽
3.增值变更（指提高产品性价比的行为，比如原计划50万，出现了新技术、新产品只需40万，没必要按原计划）
4.应对风险的紧急计划或回避计划
5.项目执行过程与基准要求不一致带来的被动调整
6.外部事件

项目变更的分类：
根据变更性质：重大变更、重要变更、一般变更
根据变更的迫切性：紧急变更、非紧急变更

整体变更控制过程贯穿项目的始终，项目经理对此负最终责任
明确组织分工（评估---评审---执行）；
妥善保管变更产生的相关文档

变更控制委员会：
CCB是项目的所有者权益代表，负责裁定接受哪些变更。CCB是决策机构，不是作业机构。通常CCB是通过评审手段来决定项目是否能变更，但不提出变更方案；CCB可以不是常设机构。
CCB成员：公司管理人员、甲方主管、项目经理、关键开发人员、关键测试人员、质量保证代表、配置管理代表
项目经理在变更的作用：
1. 响应变更提出者的要求
2. 评估变更对项目的影响及应对方案，将需求由技术要求转化为资源需求，供授权人决策
3. 根据评审结果实施、调整项目基准，确保项目基准反映项目实施情况

结束项目或阶段
合同收尾（对外，一次性）：产品验证、合同管理收尾

管理收尾（对内，每个阶段末尾），也叫行政收尾：
产品核实
财务收尾
更新项目记录
总结经验教训
更新组织过程资产
解散团队
口诀：合财季节组散
产生结果
对项目产品的正式接受
完整的项目档案
组织过程资产更新
释放资源
口诀：接档组资

确认项目或阶段已满足所有重要项目干系人需求的行动和活动
确认已满足项目阶段（或整个项目）的完成标准或退出标准的行动和活动
收集项目或项目阶段记录、收集教训、归档项目信息，以方便组织未来的项目管理
注意：先做合同收尾，再做行政收尾（口诀：同行）

系统集成项目验收工作的步骤：
系统测试（开发方主导）
系统试运行（用户进行）
系统的文档验收（项目介绍、项目最终报告、系统说明手册、系统维护手册、软硬件产品说明书、质量保证书等）
项目的最终验收报告

项目总结会讨论的内容：
项目绩效、技术绩效成本绩效、进度计划绩效项目的沟通、识别问题与解决问题、意见和建议

项目总结的意义：
了解项目全过程情况及相关成员的绩效
了解出现的问题并总结改进措施
了解值得吸取的教训并总结
对总结后的文档进行归档，并存入公司的知识库，从而归纳入企业的过程资产

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