昨天聊了品质保证的基本概念，代表性的手法就是丰田的“QA matrix（矩阵）”和“QAnetwork（网络）”。QA矩阵是在一个工序内，能够从生产的角度做到不生产不良品，从检查的角度做到只要出现不良品就能检出不漏掉。QA网络是指，所有工序的矩阵都实现后连接成一张网，从而实现一个产品的生产全过程没有不良品。这就是从丰田佐吉在织布机上发明的铁片的原理发展过来的“工序内保证品质”的基本理念和手法。顺便说一下，米国人发明的六个西格玛，虽然1924年就提出来了但是真正形成所谓的科学的手法体系是90年代摩托罗拉等公司的实践，据说丰田研究了一番之后觉得没啥，比较low，根本理念上就不一样，所以只是记住了这个词，根本没采用。就是说，丰田的品质保证达到的效果绝对超过6个西格玛手法，所以看不上。但是米国人靠卖各种颜色的带子可没少挣钱。虽然一般意义上的品质保证的定义是，“生产者为了保证消费者所要求的品质能够得到充分的实现而进行的体系化的活动”，但是因为太抽象而不知道这个体系化的活动到底包括什么。今后我会聊一聊丰田为了保证品质所采用的17个基本手法。
品质管理的概念，我们前几天也多次聊过，一般的品质管理用的词QC（quality control）是狭义的品质管理，另外还有一个品质管理用的词是QMS（quality management system），品质管理体系的意思，带不带体系没关系，我们记住广义的才叫“品质管理”，狭义的叫“品质控制”，我们所说的品质管理实际上都是品质控制，这是1950年代QC从米国传到日本以来没有变化的固有概念。我们看一下丰田集团旗下电装公司的品质管理组织架构和分工，最直接了。电装公司DENSO，现在是丰田集团下属17家子集团之一，原来是丰田汽车内部的汽车电子装备部，1949年从丰田独立出来，刚开始叫作丰田电装，后来觉得这样的名字会让丰田之外的汽车客户不舒服，就改成日本电装，再后来，全球供货，觉得自己不应该局限于日本一隅，应该是全世界的，就把“日本”俩字去掉，现在的口号是“世界的电装”。在电装的网站上，可以看到这样的介绍：全球汽车企业的tier 1（一级供应商），全球第二的汽车电子集团（仅次于德国博世，但是博世的汽车电子业务没有电装辣么大。）顺便对比一下两者的数字：博世的2019财年收入779亿欧元约等于6123亿人民币，电装2019财年营业收入53628亿日元约等于3592亿人民币；博世的EBIT(息税前利润,Earnings Before Interest and Tax, 通俗地说就是不扣除利息也不扣除所得税的利润)是30亿欧元约等于235亿人民币，利润率3.8%；电装（DENSO）的净利润（不是息税前哦！）是3162亿日元约等于212亿人民币，利润率5.9%。盈利能力差距很大啊！
日本的汽车业界有一个评价：丰田倒了电装（DENSO）也不会倒。为啥？因为全球汽车工业对电装（DENSO）有不可或缺的依赖，位于日本爱知县安城市的电装高棚制作所（生产基地）生产的很多高端产品全球发货，就是说只在这儿生产，你想啊，丰田的竞争对手的很多电装核心部件只能从（丰田的）电装（DENSO）采购，他怎么干得过丰田啊！重要的是，电装（DENSO）在管理上也是自称“彻底的、地道的TPS”，而且在品质管理上那是在丰田汽车之上的。因为汽车安全的主动被动安全系统都是电子系统，人命关天，不能有一点儿闪失。据我们的丰田专家说，电装（DENSO）的TPS的水平，丰田集团内也公认“一点儿都不亚于丰田汽车”（那就是胜过丰田汽车咯！）。
好，看下图，电装（DENSO）公司品质管理组织架构和分工。
公司总部的品质管理部，就是quality management，主要职责是
• 全公司品质方针的制定和实绩管理
• 全公司品质保证体系的完善（各种体系的建立，及其得以有效执行的机制体制）
• 可靠性和商品性评价技术的确立（品质评价技术）
• 新产品的品质确认、实车评价
• 品质相关事项的客户对应
各事业部的品质保证部所承担的主要职责是，
• 新产品的品质保证
• 初期流动管理（新产品投产三个月内的专项品质管理）
• 可靠性评价
• 流动品的品质保证（流动品就是在产的量产品）
• 流动品的品质监查（quality audit）
• 品质问题的对策推进（持续改善）
• 供应商指导（提升供应品质）
可以看出，电装的公司总部的品质管理部，实际上是quality management（品质管理）的职能，各业务集团（事业部）承担quality assurance（品质保证）的功能。所以一般而言，宏观的品质管理（QM）包括品质保证（QA），品质保证又包括狭义的品质管理（QC），但是丰田集团和电装DENSO把它简化了，更直接。
再来梳理一遍。狭义的品质管理（QC）指的是生产提供符合消费者要求品质的产品的职能，品质保证指的是“生产者为了保证消费者所要求的品质能够得到充分的实现而进行的体系化的活动”。广义的品质管理（QM）指的是“对品质相关的组织进行指挥、管理的体系”。品质保证的主要对象是工厂，广义的品质管理的对象是从营销、研发设计到售后为止的提升客户满意度的全部内容，即，以公司整体的业务内容为对象，尤其是承担了制定全公司品质政策和建立对应的机制体制、品质技术、评价体系的重要职能。
我们前面聊过，丰田在二战后导入QC品质管理，但是丰田的品质管理的历史是二战前就开始了，丰田集团创始人丰田佐吉的遗训、丰田喜一郎的“监查改良的精神”，就是丰田的品质管理的起点。丰田佐吉说，“没有充分的商品测试不可向世上问其真正价值”，没有经过充分的销售实验即作为量产品实际使用的实验证明产品的足够的品质实绩时，决不允许上市销售。他儿子丰田喜一郎在1937年成立丰田汽车公司并担任社长，设立监查改良部，由他直管。当时还没有品质管理这个词，更没有真正像样的手法体系，但是丰田喜一郎的精神是，“直接把握消费者的期望，将其反映在商品上”，“对产品品质和业务运营加以监查，并改善之”。这些话反映了他对于品质的认识，即不仅仅是产品品质，还包括工作的品质、业务的品质，这也是后来TQC、TQM的核心精神。所以我说，真正的经营者，所想的事情都是本质的。1951年，品质管理（QC）的思维传到日本，丰田开始对质检相关的部门员工进行QC培训教育，从1953年开始，以全公司的现场管理人员为中心展开，第二年扩展到外协工厂。
还有问题。很多企业将狭义的品质管理QC等同于品质检查的QC，quality check。Check和control的区别很清楚，control的含义是按照标准书SOP对业务流程进行管理，纠正偏离的流程回归正常保证业务的品质，从而保证产品品质。举个例子，某车间或工厂生产了1000个产品，不良率要求是0.3%以内。质检部门检查出了4个不良，这时候就要求车间全部自检，但是不告诉他们是哪三个，什么问题。因为你告诉他那三个并不能解决隐藏的其他的不良，这是quality control。也就是说，工作流程偏离了工作标准时，指出来让其纠正，而不是代替他检查出不良品。
品质保证的要点在于排除偶然性，不能“那样试着干了一下，也就干成了”，太不靠谱。即便结果品质很好，也并没有做到品质保证。制定计划，按照计划进行严格细致的生产作业，生产出符合事先确定的参数的产品（结果），这是品质保证的根本思想。如果在重复的生产操作过程中不能生产相同规格（相同性能参数）的品质，那就是没有实现品质保证，没有再现性。品质保证的要点在于，和对象部门一起，在业务的节点对流程加以保证，确保流程自身的品质，比如人机料法4M的品质，从而使对象部门能够保证其产品品质。促进品质问题的根本原因得以发现和持续改善，是主要内容。
简单地说，品质管理、品质保证、品质控制，这三个词代表的是三级体系，三者之间是从大到小逐级向下包含的关系。
品质检验是防守，杀敌一千自损800；
品质保证是有攻有守，博弈的过程，但是胜算较大；
广义的品质管理是进攻，我来决定顾客的品质标准，和行业的品质标准。
建立品质壁垒，获取品质利润。
今天聊到这儿。
