1. 定义
有一个业务需求和业务目标，为了完成这个目标要执行哪些任务，不同主体间如何分配执行这些任务，就组成了业务流程。
2. 为什么做，好处
有助于各相关人员快速了解业务如何运转，有利传播与沉淀
用于流程优化与重组。
通过看业务流程图，找关键节点的人访问，能够直接切入：为什么要这么做，为什么不这么做？从而探索出更深层次的问题，而不是问：你们现在怎么做？通过调研，分析业务流程图，引入更多角色，能够分析出目前业务流程的问题：缺失，重复，风险，效率等等。从而制定相应的优化方案。-
信息化的基础。
信息系统的一项任务就是解放员工的手脚，取代一些重复的人力劳动工作。系统上了之后，不是说业务流程不需要而是经过了一些调整，其中某个参与者变成了系统，或手持设备，或打印机而已。那么在做系统的功能设计和系统流程设计时，必须先要了解目前业务是如何运作的，从而更好分析说明系统在什么环节取代了什么类型的人肉工作？所以我们看到的PRD往往也会先以业务流程图开始说明，而叙述一个系统建设的好处时，也可以用以前的业务流程与系统上了之后的业务流程进行对比。根据分析，将愿景中的新的业务流程图背后需要系统的功能点撰写清楚。
3. 基本要素
参与者：谁在这个流程中？可以是系统，可以是个打印机，更多的指什么角色——一般是有某种工种的人。比如客服同时有小A和小B两人，但是若他们的工作性质完全一样，那么在流程图里只需要写一个客服角色就可以了。
活动：做了什么事，比如点餐，结帐等活动。
次序：这些事情发生的前后顺序如何，哪个任务是其他任务的前置条件？比如客人不结帐，就不会产生送他优惠卡的活动。
输入：每项活动开始取决于什么样的输入物或数据，比如做饭的师傅开始做菜时，需要拿到具体的点菜单。
输出：每项活动结束后，会输入什么样的文档或数据传递给下一方，比如师傅做好菜后，如何让负责传菜的人知道菜已经做好？
标准化：采用一套标准化的符号用以传递你的流程图，从而使受众更快明白。
4. 绘制方法
调研 ——梳理呈现——评审确认
4.1 调研——问正确的问题，多问问题，多问几个人
整个流程的起点是什么？整个流程的终点是什么？
who: 涉及到的角色都是谁？
what: 什么事情？是可选的还是必须的？（可是是一个会议，可以是一个任务）关键节点获取。
where: 在哪里做的？where表示是文档还是各种系统，用来表示信息化的程度。比如
当我们梳理中发现，有一项登记，是用excel而不是业务系统来进行的，那么在这里的where就可以表示为：excel文档。Document：产生的这份文档叫什么名字？写出来，代表有文件的传递，而以后要进行信息化的话，此份人肉文档也是需要被消除而被系统取代的。（相反，如果这项工作是在某个系统里操作的，where就可以写成“人事系统”，文档可以继续存在，即该系统中的表单名称：“员工登记表单”）
Condition: 条件。在这种条件下，下一个活动还能够继续，即用逻辑链接线的方式来表示一项活动的输入和输出，指向某个活动的箭头就表示此活动的前置输入条件。
Dicision: 决策。有些活动会产生一个条件判断，根据不同的判断结果从而走不同的分支流程。比如输入员工信息的时候，可以根据员工之前是否就职过，选择不同的流程，对于已经就职过的，选用之前的工号而不用生成新的工号。
4.2 梳理呈现
4.2.1 复杂流程的分解
-
A.明确范围。
用大的粗略的关键节点，讲清楚这个业务流程范围中的故事，就是顶层业务流程图。顶层业务流程图是业务全局故事的简单表达，这里的业务全局不见得是公司整体的业务全局，而是你界定好的业务范围。比如，下图是餐厅的日常运作流程图，若你界定的业务范围是面向顾客的点餐和结帐流程，那么这就是顶层业务流程图。但是若你界定的是整个餐厅的运作业务流程，那这显然还是一个子集——并没有包含餐厅的采购、供应商管理、一级库存管理等工作。
- B.从顶层的业务流程分解开始，由粗至细.
4.2.3 泳道图精要
涉及多个主体之间的业务流转，通常用泳道图表示。
两大维度：一般泳道图的横向会作为部门或岗位维，而纵向则做为阶段维——时间是从上到下发展的。
活动流转：活动就像一个游泳员一样，游到不同的泳道中去执行任务。
4.2.3 注意事项
DO--要做什么：
- 让利益相关者参与，不要闭门造车
业务流程图包含了你图上的各个参与角色代表，与他们适时确认事情的原本流程，禁止自己YY。
恰当的层次分解，不要将所有都铺到一张图上
先抓枝干，逐渐深入
流程一定要有开始和结束
切忌交付出来的流程图，让读者还来问你：流程的开始点是什么？用清晰的代表开始和结束的符号来完成第一步和最后一步。
- 编号，编号，编号
这是让沟通效率更高的优化措施。当你有了编号系统，相当于对你的流程图都赋予了唯一识别身份证号。这比中文名称更有效。比如当我们完成了业务流程图后，负责业务流程规则审核和优化的部门能够清楚在邮件里传达：H5.1流程优化，大家就更明确指的是什么。
DONN'T--不要做什么：
- 自己YY应用的环节而不是现实中的环节
- 所有的环节都试图放到一张图上
- 一开始就陷入细节，胡子眉毛一起抓
- 流程很难让人分清楚从哪里开始，到哪里结束
4.3 评审确认
- 及时与涉众进行评审，给他们看你梳理出来的成果。
这会发现一些有意思的事情，除了评审你的流程图是否符合现实外，也会评审目前的业务流程是否符合理想。不同的部门和岗位的代表会在这个评审中，确认当前，也会相互提出意见，甚至吵起来，这不失于做流程优化的一个很好的契机。
2.在检视业务流程时，要对每一步都带着一个“如果……不……”会怎么样的心态，思考产品背后的判断逻辑，就会发现很多可以做判断的地方，这有利于流程图的进一步细化
参考资料：
