文/慕容随风

图/来自网络

最近在互联网经济如火如荼发展的时候，出现了一个比较奇怪的现象，那就是传统经济的四处碰壁，最近连被称为国民食品的方便面也出事了。

《北京日报》的消息说，我国方便面产业销量连续四年下滑。中国方便食品大会的数据显示，去年国内方便面总产量362.49亿份，较上年下跌8.54%；销售额490.91亿元，较上年下跌6.75%。其中，方便面巨头康师傅上月底公布的半年报显示，方便面净利润同比下降60.30%。除了业绩下滑，方便面企业的数量也在不断减少。以北京为例，上世纪90年代，方便面品牌最多时达到32家，如今仅存的一家，其他品牌都消失了。

看到这些数据，大家肯定都很困惑，作为中国人消费量最大的快餐食品，连方便面的销量都不行了，这到底是因为什么？

由方便面看到的中国企业转型困境

曾几何时，方便面企业可谓是中国改革开放经济转型的翘楚，早在1986年方便面就已经进入了中国，在进入中国的初年，方便面作为一个携带方便、制作简单、口味较好的食品，一经推出就成为了那个时代的热销商品，康师傅虽然仅仅只比他的老对手统一早进大陆15天，但是凭借着当年的超级爆款产品红烧牛肉面，康师傅可谓是在国内横扫天下，一统江湖，统一的鲜虾鱼板面在国内几乎没人问津，最高的时候康师傅红烧牛肉面的市场占有率高达98%，迄今仍是中国人最喜欢的方便面品种。而之后统一旗下的老坛酸菜牛肉面也成为了大众极度推崇的爆款产品。

方便面可谓是中国的“国民食品”也并不为过，但是问题就在于今天的连这款“国民食品”都陷入了困境，到底怎么回事呢？这就让笔者不得不想起一个故事，1998年的时候，当时的市场落后者统一为了缩小和康师傅的差距，所以开始了一轮又一轮的价格大战，疯狂的降低方便面的价格，更是用广告战术对消费者进行了轮番轰炸，在当年取得了较为不错的效果。但是，2003年的时候，全世界的棕榈油价格暴涨，作为方便面的主要原材料，统一和康师傅都承受不住价格的压力开始协商统一涨价，但是却因为康师傅始终没能遵守协议，所以涨价的提议也就最终搁浅了。

在这样的大背景下，正如同中国大多数的制造业企业一样，方便面虽然不是帮助欧美企业代工，但是却同样的陷入了低价陷阱。可以说低价已经成为了方便面的基因，和大多数企业一样，由于一上来就采用低价策略，结果导致了定价权的丧失，并且在市场恶性价格竞争的情况下，企业之比较和竞争对手的成本更低、运营能力更强、效率更高，从而将利润压得非常低。这是大多数制造业企业的统一策略，凭借这一策略，不少企业取得了非常大的成功。

但是由于疯狂的价格战，让大部分的企业都丧失了定价权，在过去原材料、物价、人工、房租的成本都较低廉的情况下，这些企业还是生存了下来，但是随着成本的不断攀升，这份生存也变得越来越艰难，这种低价格更让创新变成了一种奢侈品，和二三十年前相比方便面不仅价格变化不大，甚至连创新也差距较大，这和日本多达几百种，有高中低完全不同价位的方便面体系形成了鲜明的对比。

以上种种最终造成了方便面企业的转型困境，如果要转型必须会要涨价，但是在对手紧盯的情况下，没有定价权，涨价几乎不可能。而这种低价不仅让人工、原材料、物价等等成本开始苦熬企业的生命力，更让创新变成了一种难上加难的困境，到底该怎么办呢？

中国企业到底该如何转型升级？

虽然我们今天主要讨论方便面，但是摆在中国企业面前的问题都是一样的，消费升级让企业的产品越来越难以满足市场的需求，物价、人工、原材料的价格上涨让企业的利润越来越薄，而企业的发展转型却非常困难，面对着这样的难题，传统企业转型的战略部署似乎都难以派上用场，一方面转型的步子过大，市场上接受程度完全未知，另一方面，在企业内部受到的阻力也过高，转型推动难度过大。在这样的情况下，基于日本精益创业的基础，许正先生在其的著作《轻战略》一书中提出了轻战略的转型方式，这种方式反而不失为在困境中的一种借鉴模式。

正如同方便面巨头康师傅和统一来说，他们现在的规模都可谓是一个巨大的企业集团，集团中除了核心业务方便面以外还拥有者多条业务条线，这些业务条线相互交织，错综复杂，让企业的转型升级难度异常之大。但是不知道大家有没有发现，越是小的企业其改变也就越加容易，这个在中国俗语中叫做“船小好调头”。相对于部门臃肿的大企业，这些小企业流程简洁、思维活跃、决策迅速、行动导向，所以面对市场变化的能力极强。那么我们能不能让企业变小呢？或者换一种说法让企业的创新与转型变小呢？而这个就是轻战略，具体的做法是怎么样呢？

轻战略的精髓就是面对着极富变化的市场，面对着与企业传统经营方式完全不同的经营环境，想要从企业的内部直接进行转型，难度过大，这个时候就需要用一个轻战略的组织方式，这个方式被誉为让大企业拥有小企业的灵魂，具体实施的关键点是将需要转型的部门或者业务条线事业部化或者子公司化，相对于原先的管理体系，事业部或者子公司相对而言机制更加灵活，特别是子公司，通过子公司的单兵突进，可以在市场上寻找到一定的机会，从而实现一定的战略转型。

具体步骤可以分之为六步：

第一步洞察变化。

在企业的组织准备好了之后，第一步就是需要了解变化，知道机会在哪里，对于大部分企业而言，多年的经验让其已经有了了解市场变化的能力。这份能力需要将企业自身的能力了解清楚，将资本、能力都集中起来，通过对于市场的分析观察，找到那些符合企业价值取向的具有破坏性创新的机会，从而有选择的去试图适应市场的变化，改变自身的战略和观念。

第二步明确意图。

曾几何时，中国企业的愿景是比较唯一的，这就是以自身利润和收益为唯一考核指标，但是对于一家需要转型的企业而言，在转型期的初期想要实现短时间盈利恐怕很难，这个时候就需要企业的转型部门，或者单兵突进的子公司弄清楚自己需要什么？自己转型的意图是在未来想做成什么样子？或者在一个时间框架内成为一个什么样的企业？企业的转型机构需要明确自己到底需要创造什么样的一个价值？这才是未来方向的基础。

第三步识别障碍。

在任何时候转型都不是一件容易的事情，即使在轻战略下，转型相比于其他全面转型会相对容易，但是遇到的困难阻碍是在所难免的。在这样的情况下，需要客观的分析障碍的来源，是来自于市场外部，来自于环境的变化，还是来自于内在，来自于企业的心智模式，甚至是来自于企业的团队文化，企业的愿景、价值观等等。需要不断的寻找到障碍或者差距的深层次原因，从而明白其中的背后逻辑，最终洞察到障碍之后的真相。

第四步聚焦创新。

根据著名经济学大师熊彼特的理论，企业发展的核心在于创新，而这些创新往往是破坏式的创新。在明白目前障碍之后，需要用全新的角度，全新的方向，全新的思维方式，从技术上、模式上、流程上，乃至机制上进行创新和突破，并将创新的思维形成系统化的举措，这就是轻战略的第四步。

第五步培养能力。

新的创新举措，需要什么样的能力去实现这是非常关键的任务。这些能力包括个体层面、领导力层面、文化层面、组织结果甚至流程层面。需要找到关键的突破点，以创造核心价值为抓手，考虑改变组织的行为和认知模式，从而构建新的心智模式，让企业能够从意识上认同转变。

第六步加快行动。

对于一个企业而言，尤其是大企业最害怕的就是企业转型的战线过长，因此，必须要将上述的战略融入到一个较短的实施周期中去，通过短则三个月、长则一年的实施周期，通过以小步快跑的形式实现企业转变才是关键。具体的办法是通过长期的目标，确定短期的计划，在一个月、三个月的小框架里面实现小步的突破，在这个过程中寻求快速的迭代、升级、完善和提高，从而对我们已经形成的前面的五个步骤不断的验证。

可以说，快速的行动就是一个不断试错的过程，而轻战略的核心就是通过小企业的方式不断试错，持续改进，而不是制定大而全的企业方案，通过建立行动小团体，在子公司中不断有效的推进战略计划，并进行不断的学习，快速的反馈，从而实现循环的改进。

上述六步就是企业转型的轻战略方针，对于中国的企业而言，现在不是犹豫的时候，如果下定决心，快速上马开始干，可能才是转型的最好方式。

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