在各种组织中，雇员总是趋向于晋升到其不称职的地位。
-- 彼得原理

一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，就会造成管理层的膨胀，人浮于事。典型的情况就是，组织往往将技术最拔尖、工作最努力、绩效最好的那个人任命为项目经理，这反而导致了效率低下。

笔者在多年前，作为一个小型开发团队的核心开发人员兼项目经理，经历过几次诸如以下的对话。

当客户询问我的具体职责时，我的回答是：
“制定时间表，跟踪进度，协调团队。”
“听起来不错，那么你以前应该是管过挺多人的吧？”
“也没有。在这里，我管队也就因为以前是队里的核心开发人员而已”

之后，他们只会怔怔地看着我，一脸迷惑。

这里有个明显的逻辑断层，精通技术并不代表你有足够的能力做管理工作，而那时候的我甚至还没上过任何的管理课程。（幸运的是，当时我们用娴熟的技术弥补了管理措施的简陋）

那么问题来了：技术人才，如何能完成到管理者的过渡呢？

回答这个问题之前，先让我们了解一下项目经理到底是做什么的。

项目经理的职责

一般来说，项目经理兼任项目的指挥者、监督者、决策者等多种角色。他会使用沟通技能，协调客户、团队成员、高层或合作伙伴（统称为干系人）；他需要了解需求、分解任务、制定日程、追踪进度；他还可能会参与采购合同谈判等。

事实上，很难有一个标准界定项目经理的工作内容，但一般来说，他80%的精力会放在协调沟通上，这势必要求他有过硬的人际交流技能；此外，必要的技术背景能帮助他做出关键的决策，但那并不属于必要条件。

换言之，沟通，沟通，最终还是沟通！

然而，一般的技术人员性格内向型的居多，技能树上往往没有为“沟通”留上足够的点数。这种天然的劣势怎么破?

培养做管理的成就感

技术人员尝试一下管理团队会是一个很有趣的经历，培养自己的大局观，看看技术外还有哪些需要解决。拥有大局观能让我们在处理事情上更公正清晰，在更高层面上提高团队绩效。
换一种角度思考自己的贡献把，应该能感受到不一样的成就感。

有时项目经理会感觉自己每天的工作就是在抱怨，抱怨工作如同打杂；抱怨员工不听话；抱怨这种情况日复一日，找不到出路。

项目经理应该有范儿，要坚信自己是项目履约的“顶梁柱”，要能够主导团队的工作氛围。因为进展艰难导致的情绪失控，项目成员会看得很清楚。如此下去，轻者是降低了作为领导者的权威，重者就是项目失败。

所以，作为项目经理，理应扎扎实实地做好性格的修炼，进展顺利时，不张扬；进度缓慢时，不消沉；问题暴露时，不焦灼。

技术出身的项目经理，往往放弃不了执行者的角色，从而放权不够。他们喜欢凡事亲力亲为，完成下属的分内工作。此时应将问题分配给合适的人，将更多地精力放在决策上。

类似的问题也包括：经常以强者姿态给下属造成无形的压力。

管理学中有句名言：强将手下必弱兵。好的管理者要有意识地培养下属独当一面的能力。

技术狂热的项目经理可能会乐于使用最新的工具，却低估了团队对新技术的吸纳能力；另一个极端是由于项目经理的技术经验陈旧，盲目地沿用旧技术，而为开发和日后的技术升级增加了成本。

作为曾经的技术管理者，个人建议是在可能导致产品成败的关键部位上，尽量沿用现有的技术解决方案。

作为曾经的执行层，技术出身的项目经理往往能快人一步地把握到产品的完整概念，并在项目早期就对预算、范围、实现手段等能有基本的规划，甚至能做技术层面的决策。而只要能保持知识更新，这种优势是能长期保持的。

时间过得真是快啊，对好容易当上了项目经理的你来说，一转眼下一段征程又要开始了！
下一篇，我们再一起讨论一下“如何管理桀骜不驯的技术人员”吧。