今天分享的文章是三节课“业务增长操盘手实战营”中Sarah的成长自述，内容如下：
我是 Sarah，三节课高级运营总监，负责 ToC 业务营销中心的整体工作，管理用户增长和销售两大团队，对收入负责。从 0-1 设计并验证了三节课当前核心依赖的营销模型。
我的工作经历比较简单：
工作 5 年 8 个月，从传统央企跳到互联网行业，一直专注于营销/ 增长/ 销售领域。因第一段工作选择的原因，从工作 1 年开始便是操盘手的角色（大约在本科时代，我便能感受到自己对商业/ 领导力的兴趣和擅长，所以不太拒绝成为这样的角色），带团队、拿结果。这 5 年多时间里，管的业务及团队规模，均增长了 10 倍（算了算薪水总包也差不多是这个增长倍数）。经历的公司一共 3 家，天使 - A 轮初创小团队、硅谷 D 轮独角兽、B 轮三节课。
说实话，我个人的成长路径可能不算特别典型。
我是 2014 年研究生毕业的，当年见证着移动互联网和智能手机带来时代变化的我，特别想进入互联网行业，但因为专业、背景不对口（学商科、实习全在快消、咨询），没有机会通过校招入行。但我想得比较清楚，做了选择一定要进入互联网行业。带着这个决心，我给自己定了个路径，首先选择门槛较低的互联网创业公司，成功从传统的大型央企转入了互联网行业。
我的第一份工作，大约干了 3 年时间。在这 3 年，随着公司从 0 到 3000 万用户，经历 2 轮融资、从 4 位全职到 50 位全职，我自己的工作内容也从 BD 到投放，再内容运营、用户运营，最后管理整个产品运营团队，管理 40+ 用户增长渠道，贡献公司 80% 以上的收入。这 3 年的时间，我完全是「自我生长」的状态，当时也非常苦恼于没有人可以系统性传授给我方法论，遇到问题时，只能通过自己的人脉能力，勾搭互联网前辈、请教、学习。但现在回过头审视这 3 年的经历，其实对于成为「业务操盘手」，帮助我奠定了非常扎实的基础：
首先，这段经历让我具备了全局性的业务视角，让我有能力从抽象模型的角度理解业务，知道业务结果是如何被各环节驱动的。
怎么具备这样的能力呢？最高效的方式，是把自己丢到一个独立的闭环业务里，真正对结果负责。哪怕这个业务再小，也比为一个大业务的一环中，对人的历练更有效。
为什么？没真正对结果负责的人，不可能感受到决策压力，更不可能有机会在同样的时间里，通过高密度的决策，反复练习自己的决策能力。「反正有人替我扛着」和「所有结果都是我扛着」，这 2 种完全不同的状态，会对自己投入程度、思考深度，有完全不同的要求。
我的职场前 3 年，虽然负责的业务不大（一个月也就百万出头的收入），确扎扎实实锻炼了我的决策能力。
其次，在这个小业务闭环中，我打破了技能间的隔阂，在不断解决新问题的过程中，强化了自己的快速学习能力，并且构建了一些底层思维。
举个例子，投放和用户运营，是完全不同的两个领域，但我发现，他们的共性是，我的目标均是通过我的「钩子 x 用户路径」设计，让用户完成我设定的目标（下载 App vs 社区活跃）。再如，这两项截然不同的工作，我均可以通过简单的数据拆解，在数据找到问题、发现机会（渠道 ROI vs 用户 RFM，共性都是通过一定规则，将数据进行拆解、组合，得出有意义的发现），然后针对性解决问题。
再比如，App 的一个 Push 和一个商品详情页，背后都依赖「说服逻辑」，而说服逻辑就是销售逻辑，销售的过程就是「挖掘痛点 - 扩大痛点 - 植入商品价值 - 打消疑虑 - 临门一脚」的过程。在不断跨领域的过程中，我学会了不关注具体技法，而是更多思考底层方法，而这种抽象能力 + 积累的底层方法，成为我往上解决更复杂问题的思维方式。
俞军总结过成为优秀（甚至是顶级）产品经理的 6 个阶段：从 0 到 1、做深做透、做宽做杂、大量用户、商业闭环、团队建设。在我看来，这也是成为「业务操盘手」必经的 6 个阶段，并且，这 6 个阶段，并非逐一递进的、更多时候是螺旋上升的。
为什么我说是螺旋上升的呢？回顾我的成长经历，在过去 5 年半时间里，我所负责的「业务闭环」越来越大。随着业务范围的扩大，我自己的能力边界也在不断扩张，能力边界扩张的过程中，上述能力也在逐一升级。先举个简单例子，同样是「从 0 到 1」，拓展一类新渠道，与建立一个业务模型，要求的商业理解 + 业务能力，是完全不同的。再举个例子，带 5 个人小团队、1V1 贴身指导，和带 100 人团队，要考虑组织建设、文化建设，要求的能力也是完全不同的。
回顾我自己作为操盘手的这段 10 倍成长的经历，客观来说，肯定很大程度有运气的加持，但我自己也扛下了很多压力。如果真的有什么建议给到大家：
1.决心比什么都重要
成为操盘手，一定是难的（特别对于女生来说，hhhh）。决心不等于愿望，决心的另外一层含义，是你愿意为自己的目标，放弃什么、投入多少。
拿我自己来说，第一，在每一段工作中，论努力程度、加班时间，我一定都是公司内 Top 3 的。在我第二份工作中，几乎所有的时间，我都是第一个到公司、最后一个结束工作的。
第二，之前我是在上海工作的，以为三节课这个机会，已经在上海结婚定居的我，毅然决然回到北京，在公司附近租了个房子，全身心投入这份事业。
第三，每一份工作中，我都很少考虑个人得失（我也相信市场是公平的），我会把自己当「合伙人」，全局地去理解战略、拆解策略，甚至去影响战略（因而我的状态一直是比较焦虑的）。
但正式这些日积月累的「额外」投入，到最后都变成了我自己的商业能力。
2.Fake it until you make it（假装自己行，直到自己真的行）
往上走，抓住新机会的路，可能永远也没有准备好的时候。真正厉害的操盘手，一定是在承担更大的、新的挑战，解决更复杂的问题的。这种一种正常的状态。
我接受的每一个挑战，都没有现成经验可参考。但每当遇到这样的机会，我很少质疑自己「做不好、做不到」，也很少问「为什么是这个目标？是不是过于激进了？」，我都会当成别人托付给我的责任，尽自己最大努力去达成。这是 Fake it（假装自己行）的部分。当操盘手，确实需要一些勇气、或者说，需要一些野心。
所以，永远不要等自己准备好了，再去成为操盘手。更高效的路径是，在真正操盘的过程中，成为合格的、甚至优秀的、乃至卓越的操盘手。
3.拒绝浮躁、修炼内功
可能会有一些人，因为运气或者玩弄权势，成为了操盘手。但在我接触的大量业务 Leader 中，绝大部分人都是真的有几把刷子的。所以有目标、有路径很重要，但内功的修炼也非常重要。
在我看来，内功的修炼没有捷径，就是不断刻意练习。
并且，修炼没有最好，只有更好。拿我为例，营销有个基本功 —— 转化型文案，又分成短文案和长文案。这个基本功的练习，我几乎是花了 4 年的时间持续在进步，最后才到 1 秒就能看出问题、给团队反馈的敏感。再举个例子，结构化解决问题的能力、金字塔表达能力，可以说，我至今都在刻意练习（每次写项目文档，我都会刻意练习要求自己逻辑清晰 + 表达简单；每次开会，我都会要求自己在规定的时间结束所有议题并达成会议目标）。
感谢大家看完我啰嗦的分享。最后我想说，当操盘手挺好玩的，我自己挺享受这种（适度焦虑）持续不断解决业务问题、带兵打仗、带着业务增长，同时自己越来越强的过程。
也祝福所有有志于成为操盘手的同学，都能有决心、有路径、有方法，更快实现自己的目标！
