2月23日，我参加了由王二乐老师、乔锐老师组织发起和主持的北京”挑战埃及“公益沙盘活动，本期是2019年”挑战埃及“公益沙盘”春夏秋冬“系列的春季沙盘。现场沙盘采取两队PK建造金字塔项目的游戏开展，主要运用项目管理的知识技能，设置多种游戏角色，模拟项目的交付实施工程。
　 经过1天的紧张角逐，我所在的2组最终未建成金字塔，项目彻底失败。2组的小伙伴心情肯定是不愉悦的，挫败感会持续一段时间。但是，失败者的收获比成功者更大，从失败中学习成长更符合实际情况。
　　从周六下午5点多一下课开始，2组的微信群讨论复盘总结非常热烈，一直持续进行中，大家想搞清楚的是”自己是怎么死的？“，死也要死个明白。

2019“挑战埃及”公益沙盘之“春”

一、思考和感悟
1、定性分析——我们在干一件什么事情？
回头看这个沙盘游戏的感觉像是一群不认识的人被猛兽追赶，跑到河边，看见远处河对岸有个目标，商量着一起过河达到安全地带。
用乔锐老师那句经典的话说就是：”项目就是一群不认识的人、在不知道什么时候、在什么地方遇见了，一起干了一件不知道是什么结果的事情！“。
这里至少有三个第一次：
1）角色第一次。很多是第一次尝试不同的游戏角色，比如有的项目经理做了建筑设计师，我是第一次尝试做PMO。
2）项目第一次。埃及金字塔建设是个建筑工程，这个专业工作大家都没有做过，需要探索，摸着石头过河，失败的风险极高。这其实需要重点发挥牛人的作用，发挥集体的智慧。
3）游戏第一次。”挑战埃及“本身是一个沙盘游戏，大家不熟悉游戏规划，需要快速学习，需要集体学习，团队协作。

2、选择策略——这是仅仅一个项目吗？我们的策略对吗？
上面说的三个”第一次“，意味着这件事情巨大的风险和很高的失败率，决定了这是一个探索型的事情。如果上来就说这是一个项目，很可能掉入项目思维的限制中不能自拔。如果不仅仅是项目，那会是一个比项目还要复杂的事情吗？这其实是一次全新的、未知的、短时的、团队强竞争游戏的对抗比赛。
可是我们没参加过这样的比赛，也不知道规则，来之前也没有针对性训练啊？！对不起，大家都一样，比赛马上开始了！
这意味着之前的其他场景的特定经验是无效的，你怎么办？用什么策略？
只能采取”摸着石头过河“的探索与试错的方式，集体讨论，用集体智慧小步推进。

3、回归常识——你忘记常识了吗？
忘记常识，违背常识就是灾难。
1）我们会有执念，希望套用过往经验来解决先在遇到的问题。然而过往经验恰恰会是束缚和包袱，为什么团体竞争性游戏中，新手可以配合，干掉强人的团队，因为强人容易陷入过往经验，自以为是。
2）面对一个全新的事情，项目管理的具体经验可能无效，但带有哲学意义的真知灼见和基本的经验原则依然有效，比如“吸取经验教训”，“及时总结反思”，“向别人学习”，还有常识依然有效。
比如，一开始有个同学说他以前玩过这个游戏，燃起希望分享经验之火，不幸的是直接被ＰＭ的强势给浇灭了。那这个时候全场都应该听“小火苗”说完，因为他贡献的每一个点都是游戏中大家要栽的跟头。这是”吸取经验教训“的简单而朴素的常识啊。
再比如，设计图纸这件事，一看需求是7层金字塔，需要短短的几十分钟甚至几分钟内设计出来是非常困难的，自己设计时间长质量难以保证，而花10万的设计成本可以避免掉进度延迟和后期质量返工的风险，这听上去是项目管理的专业知识。可是我们日常生活中，装修家，我们不会自己设计吧，盖楼有建筑设计院出图纸吧？抛开什么项目管理理论，我们回归常识判断一下，是不是应该买一份图纸？
3）有现成的可以参考，不要发明和现造“车轮子”。比如沙盘现场的提供的管理表格，可以直接研究明白了直接用，还有PPT上提示的项目阶段计划，可以直接遵循。我们重新搞一套，费时还容易出错。在过程中，老师也提醒我们可以参考桌上的工具，觉得自己牛可以自己搞一套。

4、人性——你了解人性吗？
1）信任比你想象中的还要重要。陌生人在短期内共同完成一个目标，首先需要建立信任，通过目标构建团队，通过灾难性情景激发团队，需要有人给大家照亮前进的路。反之，团队的信任一旦受损，几乎是不可逆的让团队凝聚力慢慢下滑。
2）自私利己是人的天性，团结合作大多数情况是形势所迫，因为一个人完不成。用目标和形势来驱动团队是一个好的选择。
3）理性是感性的奴隶，情绪一旦上来不能指望理性可以控制。如果你激怒了团队成员、触发了团队成员的负向情绪，不能希望短时间内通过讲道理把情绪给调整回来。
4）每个人都是善与恶的联合体。激发别人的善，抑制恶，但不回避恶，正视恶，你指责别人的恶，在自己身上也有。比如，沙盘中出错时，我们第一反应是证明自己没错，替自己开脱，向外归因，”我对你错！“是本能反应。

5、直觉——你相信自己的直觉吗？
项目做的多了，有时候会产生一种直觉。下意识就会这样去判断，去执行。你要问我什么这样做，我还要想一下怎么得出来。这次沙盘中有这么几次：
1）买图纸。一开始有供应商来卖图纸，标价10万，我第一反应就是买，随口就说“买！”，问我理由，“ 花10万省去设计时间和技术错误，和后续要风险可能花去不止10万成本相比，值得”
2）三阶段会议。决定最后工期时，我第一反应时尽快结束项目，能13个月就不14个月，有位同学说：“要用的石料成本一样，时间长一点成本不变。”，我马上回应：“不一样，多两个月，处理可能发生的风险和不确定性会产生费用”。课后二乐老师复盘时专门提到这个问题，用”锣鼓长了没好戏“通俗概括，得到专家老师的印证，我有点小欣慰。

6、团队——我们是一群人还是一个团队？
　　一群人在一起如果没有共同目标，没有分工协作，没有互相补位，没有充分发挥出应有的集体智慧，就不能称之为团队。我们的团队是在”赢比赛“这样的共同目标驱动下自组织起来的，尽管后期出现了一些分工协作不流程的情况，这依然符合团队发展的基本规律。这次沙盘让我对此有了更为直观、深刻的理解了。

１）团队的“核”。
团队的“核”是目标。这个目标是所有人的共同想象，对沙盘游戏来说，就是最终赢得比赛。“核”产生强大引力，吸引团队成员围绕这个”核“开展分工协作。有了”核“，一群人凝成了一个团。
2组在整个过程中，对目标向往的引发和激励不够，向心力不足，想赢比赛的心不够强烈，走着走着淡化了目标。

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２）冲突与协作。
　　没有冲突就没有协作，适度冲突会促成协作。团队不能惧怕冲突，冲突往往可以帮助团队尽早暴露问题，快速收敛问题。２组一开始，作为PMO，我跟PM的冲突就很激烈，这其实对ＰＭ过于强势问题的暴露。另外，处理冲突的依据应该是”能否达成目标“，而不是个人的什么什么，这时候要像课上１组的”施工队“学员说的那样”缩小个人“。

３）团队自组织。
　　探索型”项目“情况下，团队的自组织更符合实际情况，更有生命力。以打篮球为例，球队失利的危急出现时，教练也不能叫暂停去指导战术，这时平常训练的那些高大上的战术就不管用了，那么球员之间就会自发使用像“挡拆”这样的常规配合技术，这种自组织是非常实用管用的。强压力，情况不清楚的情形下，不被束缚，团队成员之间个人自然配合会更符合实际情况。这次２组的沙盘沟通配合有点被过往经验的汇报沟通机制所限制，会上虽然也商定了“有信息先找ＰＭ助理同步，如果知道找谁可以直接找”，实际运作起来并没有按设想的来，还是大家按自己的理解自主自发去沟通。

４）团队补位。
有团队目标这个“核”，协同工作中出现漏洞时，团队成员就会自发补位。就是课上乔锐老师说的，“要向前一步，不要划分那么清楚，眼看着有坑，不管是谁的，要提醒要主动补位”

二、沙盘实战简略分析

1、目标第一。在目标吸引下，自然驱动团队团结一心竭尽所能去赢得比赛。

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2、目标分解。如何赢得比赛？规则解读后，是确保按时、按范围完工的前提下，去追求最小成本。

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5、管理要点。
1）为了完成大目标，需要分块，分块就需要衔接各部，管理的难点就是管理结合部，使得整体最大化。
2）局部与整体的关系。
局部细节优化应考虑整体目标。
a）工序优化。2组优化建筑工序，改为5月开工建筑，预计节省3-4万元，但前期3月、4月两个月的时间没有安排建设活动，延迟30块石头的建设量，到后期再建设风险加大，会出现最后建设不完的情况。局部优化所获成本收益小于确保整体完工收益。
b）先期设计成本节省的优化。自行设计可以节省10万成本，考虑后续可能出现的不能完工的风险相比，这个局部成本优化是不可取的。
C) 实施阶段对图纸的优化，为节省3块石头的成本导致金字塔二层的返工。局部优化导致整体完工目标受损，不可取。
3）变更控制。
A）工序优化的变更。变更涉及专业和管理两个层面的事情，局部优化由专业团队做，施工队思考的这个延迟开工的优化可以节省3-4万，这个很好，说明施工队很专业很想帮助项目节省成本（项目的目标之一），他们做到了专业工作的本职工作。但要不要实施该优化需要项目管理团队（PM+PMO）从整体考虑决策，这是管理层面整体平衡多个项目目标（进度、成本、质量）的决策问题。作为PMO，在整体管控方面存在问题。施工队直接采用了5月施工，未经管理团队批准，是管理计划未关键检查点的机制问题。
B）图纸修改未受到变更控制。项目管理团队（PM+PMO）未设计变更控制机制，是管理上的失误。

6.关键节点分析。
未遵循按阶段管理原则，如下各阶段目标丢失，每个阶段都未完成目标，没有为一下阶段做好准备，被迫开始下一阶段，未设置检查点。项目管理团队（PM+PMO）应为此负责。
1、设计阶段
2、整体计划（on go ）
3、详细计划
4、开工会（Kick off)
5、施工阶段

三、PMO角色的总结反思

（一）PMO定位问题

1、核心职责。应作为团队的大脑和信息中心，为决策提供支持，相当于作战参谋部。具体定位得层级要高，是做计划和统筹，不只是计算和统计。
PMO应该是整个项目的大脑，信息处理中心，我们在定位跑偏了，这是我事后反思的重点。

2、PMO做管理工作，去衔接各专业工作。应主动牵引，而不是被动。

3、监控预警，主动发现问题，考虑解决方案。

4、工作宏观的分成大块容易，但各部分的衔接才是管理的关键。这是PMO配合项目经理一起考虑的问题，我们恰恰是这块出了问题。

5、关于详细计划的问题。
PMO认为需要施工队报计划，在中午会议室讨论计划时，PMO组宋老师和施工队长有过沟通，一起研究了沙盘提供的表格，遗憾的是没有一起把这个详细实施计划搞出来。时间一到，计划没有就仓促开工了。理想情况，应该PMO和施工队一起把计划碰出来，管理+专业结果的融合计划才是可行的，PMO不懂专业，计划就不落地，但施工队聚焦在施工的专业工作，是没有精力想这个计划的，这需要双方充分沟通讨论来确定。又因为上午设计花了1个半小时，延误了，本该用来做计划的宝贵1小时时间就被挤压了。在上午的时间PMO忽略和施工队的沟通，在设计没出来的时间，PMO依然可以跟施工队一起研究计划，其实这和设计不冲突，实施计划的模式和算法可以先搞出来，设计出来后直接修改数字就可以。PMO可以更积极一些。

6、PMO的内部职责分工。作为PMO负责人，没有把分工做细致，相比女同事居多的1组，显得混乱。

（二）PMO做得好的方面
1、负责外包管理的虞工采购执行工作非常到位，我个人认为是全场最优。
2、研究算法。PMO组的杨工，在设计和预算阶段用电脑为2组做了成本算法，可以快速计算成本，提高不少效率。
3、上午预算阶段就引入PC辅助管理，作为项目管理者，工具小技能也要过硬。局部小细节组合起来整体才能强。
4、实施过程由宋老师负责的数据统计，采用EXCEL统一报表统计，提供了核算依据。

四、整体失败原因分析

本次比赛的失败是系统性的，是多因素综合叠加所致，是多个事件累积所致。

1、组织构建与分工（人的方面）
1）PM的强势（集中）管理，适合部队或者体制内等级森严的机构的管理，对一个全新的探索型项目是灾难，会屏蔽掉很多有价值有意义的建议和声音。对团队的产生潜在破坏力。
2）团队建设缺乏，未建立良好的信任，士气不高。没有互相介绍熟悉，直接扑到事情上，人不顺事难成。
3）情绪控制。我个人作为PMO主任，因无法忍受PM的强势和设计决策延迟，去挑战PM时未控制好情绪，给团队带来了不良情绪。需要反思检讨。
4）团队氛围。互相鼓励、赞赏伙伴工作的少，出现失误归因责备的多。
5）组织沟通。出现重大问题，一是图纸设计的变更，二是施工队不知道人力20的限制采取5月建设的策略，这都是信息沟通不同步导致。探索型项目，采取自组织的方式，沟通设计采取常规的层级沟通不合适，常规的分块借口结构，辅助成员间自由沟通较为合适。

2、计划与执行（事的方面）
1）启动阶段，设计图纸问题的决策失误和决策延误，整体项目延误1小时30分；
2）有四次调整修正的机会。前三次阶段总结调整失效，丧失战机。特别是第一次的中午中场总结会，按照上午PM的表现，已具备废除的法理条件，需要其他有经验的强人主动出来替代，遗憾的是，团队中基于上午的延误顾虑没有人接盘，在场有想法的人都有责任。第四次调整计划，最后一次机会，三阶段11-15月的计划调整，已经有进步，各专业充分沟通研讨，通力配合，达成一致，变更后的计划相当精准，如果不出现返工，可以按计划完工。
3）没有详细计划被迫开工。导致开工后忙乱失控。
4）金字塔二层返工。基线变更控制缺失，质量分阶段验收缺失，实施未设置阶段检查点，PMO承担管理责任，质量管理员承担专业责任。
5）决策问题。
a）决策效率低，每次关键节点的决策都是超过deadline后被迫仓促决策。PM承担管理责任。PMO承担专业信息收集专业责任。
b）决策依据，未平衡考虑成本、进度、风险与目标的关系。比如购买图纸10万，会节省前期设计时间和规避出错的技术风险，整体是优。

3、关键时刻关键事件的处理
考验项目管理者的是关键时刻的应对和处理，
1、出现项目重大偏差时的及时有效调整。上面已经提到。
2、当出现问题时，比如金字塔二层返工时，以解决问题为先，至于划定责任，归因总结等事后再说；
3、项目快要失败时，需要团队鼓舞士气，坚持把项目做完；
4、认赌服输，承担后果和责任，输比赛不输人。

五、经验教训
1、管理风格上，民主和集中都必须适度，听取各方声音，集团智慧。管理者需要根据实际的项目情景适配不同管理风格。
2、团队工作，先人后事，人顺则事成，先组织后计划执行，组织的优先级高于具体事务。
3、理解人性是一切团队工作的基础。
4、为决策设定期限，不能等信息完备再决策。
5、个人情绪控制，团队协作配合需要保持冷静平和。
6、忘记常识，违背常识是灾难。不被已有的经验和理论条框限制，面对探索型项目，涉及管理、团队、运营、陌生专业等多方面的认知、知识、技能，这时一味套用项目管理的经验和理论会失效，需要跳出经验主义，回归常识。
7、失败的团队没有成功的个人。团队中每个人都需要向前一步。需要灵活变通，不被既定角色所限制，多做一些，充分发挥主动性，从团队最终目标出发，向前一步。
8、善用游戏规则。只要规则里不禁止的，最大限度的使用不违背道德的一切手段去达成目标。
9、善始善终。认赌服输，失败坦然接受，承担结果。输比赛不输人。
10、”手里有把锤子，看什么都像钉子！“，需要不断升级自己的认知。项目管理只是解决问题的方法手段之一，沙盘如果仅从项目管理看，太狭窄了，这里面涉及人性、心理、企业管理、经营、团队、专业技术等方面的问题。这次沙盘很多是认知层面的问题，或者心智模式，感觉自己存在不小的认知盲区，还需要多方面、多层次的学习精进。作为项目管理实战培训讲师，需要多样性、跨界和综合能力，需要非常开阔的知识储备和跨领域知识。

结语：

”挑战埃及“沙盘是一次探索之旅，不能简单定义为一个项目，也不能简单套用项目管理的方法来管，需要跳出项目管理来看项目管理。