在绝大多数时候，人不是木桶，企业也不是木桶，这个木桶原理是错的。
领导者要做的不是补人之短，而是用人之长。
两个思想误区：
1.认为一个人可以全面发展。
这个法则假设一个人的长处、优势很少，所以我们要围绕这少数的长处和优势来使用他。
一个人可以全面发展，这个想法是一个误区。
因为只有极少数的非常罕见的天才，才有可能在好多领域都出类拔萃。
这样的天才，在历史上一共也没几个人。我们不要自己骗自己，我们不是这样的天才。
绝大多数人想要全面发展，最后只有一个结果，就是全面平庸。
绝大多数人，如果想要样样精通，最后只能是样样稀松。
2.认为一个人在薄弱的地方能够取得更大的进步。
一个销售经理在销售得90分，财务70分。
那么，他把销售提高10分比把财务提高10分，对组织更有价值。
其次，满分也不是100分，工作上没有满分，所以在销售上他还有巨大的提升空间。
另外，因为他擅长销售而不是财务，他在销售上提升10分比财务提升10分更容易得多。
总体来讲：一个人还是在自己擅长的地方，而不是薄弱的地方，能够取得更大的进步。
两个操作原则：一个容人之短，一个识人之异。
林肯容忍下属的故事体现了用人之长的一个重要原则：容人之短。
每个人都有短处，如果他的短处不妨碍他发挥他的长处，那我们就该容忍他。
德鲁克：有时候，领导者存在的价值，就是容忍这样的下属的短处，而且帮助其他人容忍他的短处。
马库斯白金汉：平庸的经理人下跳棋，伟大的经理人下象棋。
跳棋的每个棋子都是一样，走法都是一样的。而象棋的每个棋子都不一样，每个棋子各有所长。
伟大的经理人善于发现和利用每个下属的不同之处。
伟大的经理人懂得：识人之异。就是要发现每个人与众不同的长处，而且巧妙地利用。
激励人：
德鲁克：成就是激励人的最好方式。
白金汉：要看激励是谁，要因人而异。
选育用留：
选：即招聘——招人的时候主要看长处，不要求全。招人的时候要看他能做什么，而不是看他不能做什么。
你不擅长的地方，组织中有其他人比较擅长。
德鲁克：组织存在的唯一目的，就是发挥人的长处；组织之所以存在，就是让你的短处变得无关紧要。
育：即培养、培训——培训一个人，也要用人之长，针对他的长处进行培训。
用：即用人——你要把他用到他最擅长的工作上，而不是更高级的职位上。
组织常犯错误：一个人干某个工作干得很好，然后被提拔到一个职位更高的工作上，但也许是这个人并不擅长的工作。
留：即留人——一个留住人才的最有效的办法，就是你让他做他擅长的工作，用工作来留人。
因为他做的是自己擅长的工作，他每天做起来都很开心，很带劲，他会更愿意留下来。
