每一个互联网创业者，都无法回避“BAT抄袭怎么办？”
其实，这个问题早已有了答案，但它散落在《定位》、《创新者的窘境》和《我的互联网方法论》。
《定位》说：“用户的心智是有限的，要努力成为某一品类的第一”。BAT已经是某些品类的第一，但他们进入新领域时，原有的品牌其实并没有什么卵用，有时候新业务反而会伤害既有品牌。例如，百度就是干搜索的，却去做百度有啊；阿里就是干电商的，非要推来往；盛大就是干游戏的，但去做了N个“盛大xx”；用户不但不买单，甚至会迷茫。（第一个答案：当一个新品类来临时，BAT既有的品牌没有优势。除非他们重新用一个新品牌，而且斩断和原品牌的关系。）
《创新者的窘境》说：“创新分为改良型和革命型，改良型创新就是跟着巨头划好的路子走，累死也超不过他们；革命型创新是重新走一条路子，即新的需求维度和成本结构。巨头即使看到了革命型创新的机会，也往往被小企业干死，因为被它的用户拖住、同一个体系内难以容纳两种盈利模式和成本结构。”例如，大型计算机领域巨头IBM，没有抓住微机的机会，王安和DEC因此创业成功。因为一开始IBM的客户是大机构、大的数据处理中心，他们需要的不是价格更低的微机，而是性能更强的大型计算机，所以IBM玩命的追求性能。直到有一天，微机的性能慢慢提升，也能满足那些大机构、大数据处理中心的要求了，他们立刻开始寻求便宜，IBM傻眼了。（第二个答案：不和BAT抢现有用户，不做BAT正在做或一定会做的事情。当新的用户群、新的需求维度、新的成本结构出现时，BAT并没有优势。除非他们重新成立一个公司，而且完全独立运行。）
《我的互联网方法论》说：“不要老想着平台，小处着眼，寻求单点突破。真正解决用户的问题。用户体验为王，把产品做简单、做免费。”除非是超级明星创业团队，一开始就跳出来说要搞平台的基本都死了，反而那些专注于细节、捣鼓小玩艺的公司做大了。例如，乔布斯和沃茨在车库创业的时候，绝没有想到上市和iphone，他们只是觉得电路板酷，而且可以赚点钱。（第三个答案：只盯着一点做，低成本的推，如果BAT立马就来了就收手，也没多大损失；如果数据跑起来了就去融资迅速放大。）
