我一直赞同“意义主义”，即寻找事物的意义和价值。从事培训工作，有时会迷茫，到底培训这件事意义和价值何在，能解决什么问题？结合工作学习思考，进行一些个人观点的梳理，试图把培训所有要做的事都包含进去。
我对于培训目的的朴素定义是：培训是让人在现在或者未来需要某能力时，能够学会目标相关的知识技能、心智模式，从而缩短达到此目标的时间。
也可以说培训工作本质上要解决的问题是：谁在何时学会什么？
这里有四个问题：谁？在何时？学什么？如何学会？
1）谁：谁需要培训？
企业通常做法会是分不同层级（如高中基）不同岗位（如专业、管理） 不同阶段的人（如新员工 转型 成熟），来划分培训内容，形成一个个常规化项目或单个事件。或者基于企业战略下的关键任务，关键岗位，涉及到关键人才，进行查漏补缺或能力提升的培训。
培训工作先明确界定为谁安排培训。
2）在何时：在什么时候需要培训？
通用公司的理念是在“变化时”培训，因为企业根据发展需要招募合适人才，我招来的就是符合岗位任职资格和要求的“人才”，所以默认进来就是能出绩效的人，但是企业是动态发展的，对人的要求也是不断变化的，故在变化或者即将变化时，要进行新能力的培训。新岗位、新晋升、新任务，所有的培训都可以称为“Orientation”。
培训工作需识别需要培训介入的时间点。
3）学什么：应该学习什么内容
前文提到的通用公司，当然不愁招不到合适的人，但大多数公司可能无法招募到完全符合要求的人才（不乏对自己需求尚不明确的公司），所以我们招的人才可能80%匹配或者在某一方面特别匹配岗位要求（注意避免光环效应），那剩下的20%中，需要分辨可以通过培训来弥补的地方。这是能力的“补足”，即下“喇叭图”中的下线到岗位标准线。
另外，不少岗位存在极大的“绩效波动”，同样工作，仅达标和优秀，甚至卓越可以差别十倍、千倍不止，比如销售就是最明显的岗位，这才有了麦克利兰的“才能要素”（胜任力模型，非任职资格能力），不同岗位“才能要素”的提升，是下“喇叭图”中的上线。
这些均是重点要学习培训的内容，而如何获得这些差距的“能力项”，则需要做完整全面的需求调研和分析。总目的是企业获取最大的投入产出比，让员工提升能力从而产出最好的工作绩效，员工个人也能够得以发展（有一天离开这家公司时，我更有竞争力）。
学什么在于寻找到组织基本及进阶需要和个人各项能力之间的差距，补足强化。
4）学会：并非学了（过程）就行，而是要学会（结果）
这个问题涉及教学目标的设定及教学方法的实施，研究“人是如何学习的”，让过程发生，更要让结果产出，这里包括各类陈述、程序、元认知知识的记忆、理解、应用、分析、评价，创造，基于人的“大脑认知过程”，让学员真正能够将各类知识迁移到工作中。同时，要引入评估检验，验证学员是否真的“学会”了。
如何让学员能Get it & Use it，是一项不断摸索不断发展中的课题。
综上，培训工作者需要定位“关键对象”，界定“转变时刻”，安排“所需内容”，确保“迁移发生”，培训就是这样一件“小事”。
