▎我们这里讲唐僧，不是讲他的精神导师角色，而是讲他的管理者角色。作为管理者，唐僧取经的精神可嘉，但管理徒弟的方法却不可取，放在供应商管理上尤其如此。

▎第一，政策不能代替管理。唐僧管理徒弟有没有政策？当然有，这个不能做，那个不能做，做了的话会念紧箍咒，甚至被逐出师门。但唐僧有管理吗？很少。如果说有也只能说是事后管理，即孙悟空犯了错误，唐僧就上纲上线，念紧箍咒，直至开除。作为管理，其核心是围绕目标制定计划、围绕计划来实施、根据实施来调整计划和目标。西天取经的路是走到哪算哪，就如有些公司的供应商管理，没有战略，没有计划，活在当下，每天为订单层次的事儿忙不完。

▎有政策、没管理，唐僧就是《道德经》上所说的“不教而诛是为虐”的典型，即没有教化，就去惩罚，没有尽到管理的义务，自然也达不到管理的目的。放在供应商管理上，一流的企业有政策、有管理；二流的企业有政策、没管理。你看很多本土企业，所谓的供应商管理，说白了就是一堆政策，流程、系统不健全，形同虚设，对供应商有选择，但后续管理就谈不上。等供应商出了质量、交期问题，就采取惩罚性措施，让供应商三天两头来检讨。采购质量天天讲，质量问题天天有，也印证了政策代替不了管理。

▎第二，淘汰不能代替管理。唐僧动不动就把孙悟空逐出师门，跟我们一些公司管理供应商何其相像：你不好好跟我做生意，我就把你淘汰掉。淘汰不是供应商管理。淘汰是件事倍功半的事儿，花了两倍的时间（淘汰老供应商、选择新供应商），达到一样目标（找个合适的供应商），是个资源黑洞。采购部门的精力如果都花在淘汰供应商上，就没有足够的时间来为新产品、新项目寻找合适的供应商。结果一边淘汰劣质供应商，一边新产品又落到了劣质供应商手中。于是越淘汰越忙，陷入“吃二遍苦，受二茬罪”的恶性循环。

▎再进一步讲，孙悟空是个战略供应商，你淘汰不掉他。所谓的战略供应商，简单地讲，就是他可以没有你，但你不能没有他，即难以替代。想想看，孙悟空被淘汰了，还可以回花果山，虽说是没了理想，但浑浑噩噩过日子，也没什么大不了；唐僧没了孙悟空，则马上就可能被妖精吃了。孙悟空就是典型的战略供应商：他可以没有你，但你不能没有他，当然双方合作对两者都好。作为一个失败的管理者，唐僧对孙悟空的战略供应商地位认识不清，也没有好好履行管理责任，自然就谈不上区别对待，这也是很多公司在战略供应商管理上常犯的错误。

▎第三，战略供应商更需要管理。有人说，战略供应商难管，不听话，说了也是白说，管了也是白管，那管他干什么呢？这是误解，就像我们有青春期孩子的人一样：孩子处于叛逆期，难管理，你说的他不听，但越是不听，你越是得说、得管，否则呢，问题只能更大。有一次在深圳培训，有个公司的总监说，他们的一些供应商有关键技术，能出好产品，但就是不配合，价格高、交期长、灵活度差，但又淘汰不掉，除非公司不做生意。这说的就是战略供应商。我问道，那你们管没管啊？回答说管啊，经常打电话催货、砍价。催货和砍价不是管理供应商，就如打骂不是管理孩子一样。

▎在战略供应商管理上，问题看上去是战略供应商不服管，其实往往是采购方没有合适的管理。在上面提到的这个公司，采购部门隶属生产管理，是典型的“小采购”，追追料、砍砍价，谈不上管理。平常与供应商的沟通也非常有限，出了问题才沟通——就如不称职的父母，平时跟孩子不交流，交流的时候十有八九是孩子闯了祸，人家告上门来，管理也是以责备、惩罚为主，孩子自然管不好。在管理方法上，“小采购”的方法单一、粗暴，对付那些小供应商还能将就，对那些战略供应商就吃苦头了——他们没有供应商战略，没法有效地联合设计、质量来制衡战略供应商。要不就是老爷作风，拿对付小供应商的办法来对付战略供应商，想让战略供应商服服帖帖，不见效就动淘汰供应商的念头，把战略供应商搞毛了，注定就麻烦不断了。

▎战略供应商难管，“小采购”们有各种理由，例如供应商规模太大、由客户指定等。其实这些都是借口。供应商管理就如国家外交，策略得当，弹丸之地如新加坡、以色列，仍然能够叱咤国际政治舞台；相反，有些巨无霸国家，却从来听不到他们的声音，还是跟他们的战略、管理不当不无关系。只要遵循一定的原则、采取一定的方法，战略供应商当然是可以管的，就如再调皮的孩子总能管一样。