前言部分：
（1）12版：加入PMBOK第六版内容；每章末列出PMBOK引用部分
（2）成功的项目就是在一定的时间内、花可能花的钱、整合资源、冒着风险去办一件大家都满意的事。
（3）项目经理的基本三要素？技术项目管理、领导力、战略和商务管理
（4）推荐PMP备考自学教材：《项目管理：计划、进度和控制的系统方法（12版）》、《PMBOK指南》、《项目管理案例集》
第一章概述
引言：
（1）起源：项目管理起源于1960s美重工业和国防部
（2）排斥：传统组织结构官僚主义VS项目管理打散传统商业结果上下级垂直层级关系——>不被广泛接纳
（3）转变：恶化的经济环境、经济危机——>对有限资源合理规划的需要——>项目组合创造最大价值
（4)现况：项目管理与企业战略目标和宏观目标紧密结合，企业生存和战略实现的必要手段
1.1 理解项目管理
（1）项目的定义：有一个在特定计划内要完成的具体目标，有确定的起始日和终止日，有经费限制，消耗人力和非人力资源，跨职能，给企业带来价值
（2）项目管理五大过程组
项目启动：现有资源条件下选择最优项目；确认项目收益；准备项目许可所需文件；任命项目经理
项目规划：确定各项任务的要求；确定各项任务的质量和数量；确定各项任务所需资源；制定活动的时间计划；评估各种风险
项目执行：为获取项目团队成员谈判；指导和管理工作；同项目组成员共同工作，帮助他们成长
项目监控：跟踪项目进程；比较实际产出和计划产出；分析偏差和影响；做出调整
项目收尾：工作收尾，检查所有工作任务都已完成；业务收尾，合同完成的确认；财务收尾，确定项目的最终支出；管理收尾，完成文书工作。
（3）项目经理：首要任务是横向协调各职能部门之间的各项活动
管理鸿沟+职能鸿沟=业务孤岛
项目经理的三项基本能力：技术项目管理、领导力、战略和商务管理
（4）项目管理定义：为一个已经设置好的相对短期目标去计划、组织、指导和控制公司的资源。
（5）项目存在是为了生产出可交付成果：硬件、软件、软硬件
1.2 定义项目成功
（1）过去定义：一定时间、成本、绩效约束条件下完成一个活动
（2）今天定义：
在被分配的一定时限内
预算好的一定成本下
达到适当的性能和规格水平
得到客户或使用者认可
尽量减少范围变化或者在范围变化上达成共识（范围变化是不可避免的）
不影响组织的主要工作流程（大多数PM容易自立为王）
不改变企业文化
（3）公司层面项目管理的成功：连续取得不同项目的成功
Key：需要公司对项目管理理念有一个强有力、显而易见的认可
1.3机会成本分析和竞争的制约因素
（1）机会成本：为得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值
（2）多元制约因素：主要制约因素、次要制约因素，随环境变化而改变
（3）制约因素限制，机会成本的平衡分析（16章）
1.4 初级项目经理
当项目经理前需要知道，PM是没有实权的领导：对聘用员工没有话语权、不能做最终决策、项目限制条件也只能接受
1.5 项目经理的三种基本技能
（1）能力三角形-高阶技能群：技术项目管理、领导力、战略和商务管理
（2）如今：项目经理必须以企业战略和企业目标为导向
（3）关注商业价值：项目成功是可以不断创造商业价值的载体，项目的成功是创造连续带来正现金流的永动机
1.6 技术类项目
最难管理、风险更大，需要迭代与创新
如今趋势
1.7 项目经理和部门主管如何协作
（1）项目经理不能直接控制资源（资金可能通过预算控制），通过职能经理
（2）项目分责制
（3）合作的两个关键点：项目经理和职能经理关系良好；项目成员具备横向和垂直汇报能力
（4）高效的项目管理需要管理者熟悉定量工具、专业技术、组织结构和组织行为
1.8 定义项目经理的角色
（1）项目经理需要强大的沟通和人际交往能力，同时必须要熟悉每个纵向职能部门的工序和业务，并必须具备与项目相关的技术知识
（2）整合关系
项目团队内部关系
项目团队和职能部门之间的关系
项目团队和高管之间的关系
项目团队和客户组织（公司内外）之间的关系
（3）PM职位：企业储备具有高端能力的未来高管
1.9定义职能经理的角色
（1）职能经理的三个作用：有责任规定任务如何完成以及在哪完成；有责任在限定范围内提供充足资源来完成；对可交付成果负有责任（除了研发领域，职能经理就是所处部门领域的技术专家）
（2）控制所有资源：PM轻易不能更换职能经理给的资源
（3）分享权力和职责：项目经理计划、监督、控制项目；职能经理实施资源配置
（4）组织：弱矩阵、强矩阵（都听，更听LM）、老虎团队很强矩阵（只听PM）
1.10 定义职能员工的角色
（1）向项目经理（虚线）和职能经理（固定路径）汇报
（2）可能参与多个项目
1.11 定义高层管理者的角色
（1）高层管理者是协调者角色：在项目规划和目标设定中。 在冲突解决中。 在优先权确定中。 作为项目发起人。
（2）启动和规划时对项目近距离宏观协调，执行中保持距离。
（3）PM需要对高管提供有意义的汇报
1.12 与高层管理者一起工作
（1）三条腿的凳子
（2）使得项目经理和职能经理协调、平等
（3）发起人取决于项目的经济优势、项目的优先程度和客户是谁
发起人：向项目成员提供公司内部外部帮助
发起人可以是：高管、中层/基层管理、董事会
1.13 董事会作发起人模式/项目治理
（1）项目治理：防止制定不良决策
（2）项目治理的类型
（3）项目治理和公司治理区别：一致性、指导、仪表盘、委员
（4）委员会和项目经理决策范围：PM决策基准内，超出基准给委员会
1.14 作为计划制定者的项目经理
（1）PM主要职责是制定计划
（2）PM制定总体框架，职能经理填充项目计划细节
（3） 项目经理必须：明确整体任务的定义。 明确所需的各项资源（也可能是需要拥有的技术水平）。 确定主要的时间截点。 定义最终产品或成果的质量目标和稳定性要求。 确定测量性能或绩效的基础。定义项目成功的标准
1.15项目冠军
（1）公司鼓励员工提供新想法，被采纳：项目冠军
（2）项目冠军和项目经理的区别：优秀员工项目失败？
1.16 项目驱动型和非项目驱动型组织
（1）项目驱动型：
（2）非项目驱动（业务驱动）型组织：
（3）冰山一角并发症
1.17 项目驱动型组织中的市场营销
（1）项目驱动型组织：项目是生命源泉
（2）商机：系统性努力，客户设计，项目生命周期，市场营销阶段，风险，实施的技术能力
（3）项目的好处：投资回报率、降低财务风险、公司业务长远机会、增长潜力
1.18 项目的分类
（1）正式的项目管理：高价值项目
（2）非正式的项目管理：文档需求低
（3）管理是相似的，区别在文档
1.19 项目经理的定位
（1）定位取决于薪水和向谁汇报
（2）薪水理想与职能经理相当
（3）汇报取决于组织是驱动型还是非项目驱动型，PM是否对盈亏负责
（4）规划：高层汇报；执行：向低层汇报。有权接触高层有权深入基层。
1.20 有关项目管理的不同观点
（1）PM：威胁。
（2）职业路径
（3）需要高层管理者重视PM
1.21 公共部门项目管理
（国企、事业单位）项目复杂、开展难
1.22 国际项目管理
初级项目经理、项目经理、高级项目经理、全球化经理
1.23 并行工程：一种项目管理方法
美国制造能力优势——>制造高质量产品快速投放市场——>平行作业——>制定计划——>减少反工损失——>项目管理
1.24 附加价值
寻找附加价值-机会-范围扩大
