三并购

所以多个小工厂必须形成协同作战的大集团，就像现在的26个工厂是26只猫，要变成一只老虎，要有统一的大脑、心脏、血液、四肢、耳鼻喉眼，这样才有真正的核心竞争能力。

资本运作这个词
是很害人的，
几十年后回头看的确如此。

必须说清楚，所有的并购重组如果在交易后不能达到既定的价值提升目标，并购仅仅使规模大了，效率并未有提升，仅仅是用钱买了个低回报的资产，那么这项并购就是不成功的，企业也是不长久的。

通过兼并收购、股权交易，包括通过资本市场集资融资，在我经历的几个公司的关键战略阶段都起到了很重要的作用。但这是表面，其背后的资产质量提高、运营效率改善、创新发展不断迭代才是关键。

许多人问中粮为什么要一次收购两家企业，我说：一是因为两家可以转让股权的机会是同时到来的，尼德拉是因为家族几兄弟闹矛盾要分家套现，来宝农业是因为来宝集团其他业务出现亏损，想把农业部分卖掉；另外主要是中粮当时的战略雄心比较大，认为收购一家企业不能满足其全球的布局及成为全球领先的粮油食品企业的目标。

而且中粮的战略目标不仅是粮食进口商，更是全球大粮商，业务逻辑是平衡全球粮食供需。

在之前中粮想收购澳大利亚昆士兰的塔利糖业(Tully Sugar)时，邦吉公司和一家日本企业都投标与中粮竞争，而且邦吉处在较有利的地位。我曾打电话给邦吉的董事长说，中国的市场需求和中粮的战略很需要这家糖厂（澳大利亚单厂最大），希望他顾及与中粮的多年粮食贸易合作，别与中粮争得太凶。后来邦吉的确没有再加码投标，中粮较顺利地收购了塔利糖业，这家企业后来一直经营很好。现在中粮又要国际化收购其他粮食企业了，与邦吉的贸易肯定会减少了，邦吉心里酸酸的可以理解，但这就是市场啊，这就是企业啊，这就是商业社会啊！

我记得在并购来宝后与前股东聊天时，他就说：“你说做一个全球的粮食贸易和物流公司，什么最重要？”我说：“应该说是贸易渠道和物流设施最重要吧。”
他就笑了，说不是，说贸易公司最重要的条件是银行的授信额度。他说只要有了银行的授信额度，取得了银行的信任，再买一个电脑、找一个人，公司业务就可以开始进行了。
我说：“银行不给你授信额度怎么办？”他说：“对付银行的秘密，就是你要给它一点小小的甜头。”“什么甜头？”“就是要把给银行的利息提高一点儿。”“提高多少？”我问。他说：“高过通常利息0.5%的甜头就会让银行愿意贷款给你。这是银行的特点。”
他还说，现在银行经理最想做的就是用高点儿的利息把贷款放出去，因为这样他们公司和个人马上就有收益，就是有风险也是几年后的事情。
哈哈，他对银行的行为特点认识很深，也更认识到大宗商品贸易就是一个用银行的钱撬动货物的游戏，但这个游戏满足了全球式的供需平衡。

当时我提出来说，中粮国际这个公司经营中要做到几个统一，就是国家战略和公司战略的统一、大股东战略和小股东战略的统一、战略目标与财务回报的统一。

当然还有一项更难估的，就是如果被并购以后，控制权转移后可能会与中粮形成的未来的协同价值(synergy value)。虽然这个价值还没有呢，而且这个价值也是在重组以后由收购方创造出来，但是即使是假设的价值，卖家也想分享，也要反映在估值中。

也不仅是犹太人吧，其实整个西方社会商业文明历史悠久、成熟周密、精于细节、见缝插针、寸步不让的风格我们大家都领教过。

可能我们在谈判时为了让对方不需要过度防卫，也表达了未来在经营上双方合作、共同参与管理的意愿。
但这是有原则的，公司的经营战略、公司资产的重组整合、公司的管理人员任命和考核评价等，这些必须由中粮来决定，否则达不到中粮的战略目标。
但这些在第一年都不顺利，这就有了接下来的两家公司调整董事会、更换董事长、几次更换CEO，最终由中粮直接从总部派人接管了全部的管理。这才开始了真正的公司业务整合、团队整合和文化整合。

三是虽然经过了投资各方多轮审计，数字在西方也容易有假，特别是西方公司在一些不发达国家的分公司的数字真实性更要小心。

企业里的事很奇怪，外面看着很简单的事可能很复杂，外面看着很复杂的事可能很简单、很直接。我的经验是用了很多时间论证、走了许多程序的事往往不一定成功。因为过于在乎程序往往会忽视内容，决策的复杂程序只是个心理安慰，与决策质量并没有必然关系。

一项投资，如果程序走全了就成功了，那事情就也就简单了。但对一项投资的判断往往取决于那一时刻那一个人深度用心的思考，对业务本质的洞察，当然也要加上面对风险后果的勇气。

并购的事有钱有人可以做，没钱但有人可以考虑做，如果有钱没人就不要做，没钱没人就更不用说了哈。
并购说是用钱收购别人，其实是想用人同化别人。并购与其他经营管理一样，人是至高无上的，团队作用是第一位的。人是前提，人是必须，人是决定因素，人是要分开谈，人是关键，有了团队什么都可以创造出来。这件事情我们有时候清楚，有时糊涂，可正是它，决定了企业的成败。

三上市

市值其实没有多少可管理的，虽然多做些投资者推介，或者尽量分红，甚至回购些公司股票都会帮助市值提升，但是都不是治本之道。要搞好市值唯一的路径就是经营管理好自己的公司。
而且这个好不仅是规模，不仅是盈利，它要有质量的营业规模，它要盈利的增长性，它要回报率高，它要战略正确，它要创新，它要核心竞争力强，它要团队好，它还要可持续性——它是典型的“既要又要还要”。我说投资者是永远贪婪的，上市公司好的标准也是不断升级的。

上市后的环境几乎要逼迫你成为一家好公司。你以为上市融资了别人的钱，可你自己的钱也因为受到监管而变成了别人的。
上市公司因为成了公众公司要遵守许多规则，国际上好的公司大部分都是在好的资本市场，也就是好的上市环境和规则压力下成长起来的。
资本主义在其企业发展过程中有两大制度发明很关键：一是有限责任公司，二是信托管理制。第一条让人敢投资，第二条有人管公司。
这直接造就了伟大的企业。我想应该还有第三条，这就是公司上市。它直接打破了公有和私有的边界，特别是上市公司在股权被不断稀释得非常分散后，私人公司事实上成了公众持股的公司，它由此带来的在所有制、财富分配、公司治理等方面的深远影响在中国资本市场还在演进中，公司上市则是所有这些的起点。

后来华润、中粮每次公司上市或者业绩报告后的路演，我们都做成路演问答题目汇编，向团队讲解共享，给没有参加路演的团队做培训，让大家了解投资者是怎么想的、提了什么问题、对业务有什么不满，同时反思自身，提出改进计划。
我记得华润电力上市的时候我只参加了部分路演就到了旧金山，等路演队伍从欧洲回来，在酒店门口，我迎接祝贺他们路演成功，发行已超额认购。有位同事给我讲：“宁总，投资者问的问题和你在公司里问的问题是一样的呀！”

现在有人问，为什么某某公司“爆雷”了呀？我说“爆雷”的原因一定不是复杂的原因，是基本原则没有遵守导致的。这些基本原则在上市公司治理中，在你向投资者集资时的承诺中都有，你可能没有真信，没有真做。

上市公司还有一个很大的优势，就是可以用资本市场给予的估值，用各种形式的股票来评价、激励员工。
无论是期权、认股权、限制性股票还是奖励股票，或者员工直接持股，公司的整体经营水平集中反映在股票价格上，与员工的表现和收入直接相关，我觉得是最好的长期激励、综合激励。它的评价来自市场，奖励的资金也来自市场，员工彻底与企业整体利益绑在一起

前面说到的中粮包装也是，它从一家几乎要倒闭的小工厂逐步发展成金属包装行业的领先企业，它在设立扭亏为盈目标的初期就有上市的目标，授予了上市前(Pre-IPO)虚拟股权，在上市后有期权激励，在期权转为股权后有员工持股。这一切都在上市公司和相对规范的环境下进行，是很有力量的。对国有企业，可以解决所有者缺位问题；对民营企业，可以解决员工和老板一条心的问题。

人们的生活因为你的产品而变好了吗？这不是高尚的理念，是商业模式。

三座城

当我们看到今天整个房地产行业遇到巨大挑战，而华润置地仍能健康经营时，我们就会意识到在一个房地产大周期的循环中公司的定位和资产结构的重要性。

这就是我们常说的商业物业要“养一养”，养到什么时候不一定。真正要建立一个有意义的商业物业购物中心的组合，的确需要十多年的专注和耐心。

北京的三里屯，西侧叫太古里，是香港太古集团[大股东是英国的施怀雅(Swire)家族，也拥有香港的太古广场和国泰航空]投资的。如果你仔细看，这条街从南到北，逐步地都被太古集团买下来了，可能用了20多年时间，这条街的建筑几乎要连为一体，成为一家了。这种专注和深耕也可以说是信心和执着，是从最老的商业帝国思维那里来的。

想到这儿的时候，确实受到《论语》中一句话的启发，就是“近者悦，远者来”。近悦远来是治国安邦的理念。

好多年前去日本东京，看到他们在十几层楼上还有商业觉得很惊奇，后来才知道那叫银座式商场。银座式商场用什么样的商品组合和商场的动线才能让客人心甘情愿地上十几楼去买东西，是零售业一直研究的问题。

西单大悦城有20多万平方米，虽然可以容纳几乎所有零售的品牌，但它从一开始就做了选择和定位，只对准年轻活力人群和新兴中产，提供舒适、方便、实用也时尚的商品，年龄在二十几岁到四十岁左右，并以此为原则选择商户和商品。
所以大悦城里没有特别高级奢华的品牌。我相信消费理念和消费习惯相差大的人混在一起会不太舒服。这也不仅仅是支付能力差别，也有生活方式、生活态度的选择。

多年前在美国的时候看到有人身上背着大品牌的广告，那是别人花钱雇的，今天为什么你要自己花钱把别人的名字背在自己身上？
哈哈。我相信中国的消费者逐渐也会对品牌奢侈品有更理性的认知，会逐步在消费中偏重产品功能、品质及个性选择。

记得多年前在巴黎与达能的董事长吃饭，餐厅的窗子刚好能看到老佛爷百货大楼的门口，有中国旅行团来购物，大家大包小包在门口等上车。达能的董事长说中国人很喜欢大品牌呀！
不过我从来不会买那些东西。我问为什么？我以为他会有什么高级的回答，他只是说我觉得它们不值那个钱吧。

自从线上购物大行其道之后，大悦城这样的购物中心也受到了考验，有过一段迷茫。购物中心模式还能不能持续？我们也看到了商户销售的下降。

为了应对这种变化，我们也调整了销售额提成和固定租金的比例。但这个过程经过几年后逐步稳定了下来，甚至店铺的零售开始增长。
实际上它的核心是无论线上怎么销售商品，它不能完全代替人和人见面，人和人约会，人和人一起吃饭、看电影，参加各种训练班及健身等这样的活动。

中化金茂的购物中心取名览秀城，这名字直觉很好听，它参考于杜甫的诗《望岳》，其中有两句“造化钟神秀，一览众山小”。我取了其中两个字，感觉很适合商业物业购物中心的意境。英文取了个名字The Splendors，是壮丽、辉煌、美好的意思。
因为上学时看了雨果的《巴黎圣母院》，丑陋的敲钟人卡西莫多临终前说的一句话我印象很深：“Life is splendid！”（“生命如此美好！”）名字就是把心目中好的、有憧憬的东西拿来表达期望吧。

现在我们经常说企业里的“第二曲线”，就是企业在传统战略很舒服（其实已经有问题）的情况下，可否敏锐地看到未来的趋势和方向，并勇敢地拥抱挑战，创造下一步的“第二曲线”。这是战略思维的关键。

“第二曲线”就是成长曲线、成长战略，是企业基因里的生存法则，在目前技术和市场剧烈变化的背景下，能否有“第二曲线”是对管理者的考验。

其实也可以不这样，也可以很平常、很轻松。啥事时间一长了就知道，不过如此，原来如此呀，哈哈！不必要的威严和神秘都是不自信的表现，这工作和企业里的其他工作也差不多，只是职务让你站在不同角度罢了。你觉得自己很重要，也把别人搞得很拘谨，大家都难受。无论什么事都应该收放自如，有自知、自信、自在，最好有点幽默。

我以前曾说过，公司的领导者是最大的能量传递者和思想传播者，说话、讲话可能是重要的工作。大家要知道你，了解你，你也要沟通，很重要。

说实话，我还没看到任何一家公司的领导人特别城府深，特别沉默寡言不说话能把公司搞好的。