赋能：打造应对不确定性的敏捷团队
斯坦利·麦克里斯特尔;坦吐姆·科林斯;戴维·西尔弗曼;克里斯·富塞尔
自序
21世纪多种因素和人类永恒互动的综合作用，使得我们需要充满活力，需要不断适应新环境的做事方式。
商业权威和管理咨询师会通过各类管理书籍给老总们灌输各种互相矛盾的建议，从而让老总们晕头转向。
直面所有正在变化的因素——曾经让人感到舒适的常量演变成了变量；曾经可以预见的因素开始难以预测；在领导和管理工作中传统的模式也由此受到挑战；对于许多成功的机构来说，曾经完美运转的事物如今似乎开始趋于无效。
我们最大的挑战并非来自敌人，而是来自全新的环境，这种环境的变化已经到了令人头晕目眩的程度。
共享意识：一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，就能产生意想不到的突出效果。
第一部分应对不确定性
过去的战斗讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新。
追求效率——投入最小的能量、时间和金钱，获取最大的效果——曾经是一个值得称道的目标，但在今天的世界，获取成功的办法更多的是应对持续变化的环境，而不是根据一堆已知的或者相对稳定的变量进行选择。敏捷性必须成为我们首要的素质，而不是效率。
自上而下、严格的事前决策，对民事领域的行为进行“科学”管理，这些东西在很大程度上都是19世纪弗雷德里克·温斯洛·泰勒的遗产。泰勒理念的遗产既是财富也是负担。
泰勒所开创的杰出之处并不在技术上——他所使用的机器与其他公司相比并没有太多不同。他的天赋在于流程的规范化，规范到有如空降行动的精确执行。泰勒用更少的资源、更快的速度制造出更多的东西。技术能力与组织运转方式之间产生了不匹配，通过严格的还原性优化、标准化，能够将技术潜力极大地发挥出来，成为实际的生产力。整个19世纪，自然现象曾经被写成落入人类控制下的、上帝所进行的工作。人们所看到的是一个“发条型宇宙”，所有的规律都是恒定的，所有的因果都是可以预见的。如果知道规律、知道输入的条件，你就可以预见并且操纵结果。挑战在于你要把发条拆开，搞清楚这发条是怎样组装起来的。泰勒的成功，在于将“管理”制度化作为纪律。过去，管理岗位往往是给予那些常年效力者的一种奖赏，让他们能够以更轻松的劳动获取更高的报酬。管理者的主要功能在于确保事情按部就班并且保持下属的士气。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要负责研究的科学家，还需要是效率的构筑者。管理者负责思考、规划，工人们负责执行。亨利·法约尔是一名矿产工程师，他写了一篇论文《工业管理以及普遍管理》，他将管理还原简化成5个要素：规划、组织、指挥、协调以及控制。60社会学家卢瑟·古利克以及林德尔·厄威克则断定，政府的领导责任在于规划、组织、指导、协调、报告和预算。
Y理论”，认为人们可以自我激励、自我控制，并且认为如果尊重员工，管理者能够获得更好的结果。
彼得·德鲁克认为，泰勒比卡尔·马克思更有资格与达尔文、弗洛伊德一道，在现代知识思维的圣殿中占有一席之地。
巴西一只蝴蝶翅膀的扇动，能否在得克萨斯掀起一场龙卷风？
经济体系是人类因素错综复杂地扭结、纠缠的产物，任何试图对其以线性方式进行预测和控制的努力都会陷入困境。
亨利·明茨伯格：“在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到最大。”
错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题解决方案也往往不足以达到目的。
在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。
这种网状结构能够自我压缩、自我伸展，并且能够演变成任何必要的形态。
第二部分化繁为简
在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务，并且分配出去。接受指示的人无须了解他的同侪，只需听命于老板即可。在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。
并不是让成员根据上级明确的命令行事，而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信，并且根据实际情况调整应对。
要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。
哈佛商学院团队专家埃米·埃德蒙森解释道：“伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。
伟大的团队中，所有成员都会彼此信任。随着时间的推移，这些人会发现彼此的优点和弱点，这使他们能够像协调一致的一个整体般行动。
问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。
创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。
把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。
英国人类学家罗宾·邓巴提出一种理论：一个人所能信任的其他人的人数一般是100~230人10［而马尔科姆·格拉德威尔在其著作《异类》（Outliers）中，提出了“150人定律”，他认为一个人所能信任的其他人的人数不会超过150人］。
第三部分信息共享
信息“空隙”是无效组织的根源
阿波罗项目最终要雇用2万个承包商、200所大学，它们分布在80个国家，雇员超过30万人，项目的总投资为190亿美元。
由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性，将专家们困在各自的“深井”中是愚蠢的做法：为了在高层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的。
缺乏组织沟通——非常致命的“接口失灵”或“断点”。
自发职能固然在小团队中可以被发现，也能够在较大的组织内达成，只要这样的组织愿意在有纪律约束的前提下有意识地分享信息。
拿掉眼罩，让人们互相交谈。基本的理念只是要我们忘却对于效率的狂热追求，但这执行起来却需要持久的坚持：确保每个人都一直能获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。
体系管理法是正式的、不厌其烦的以及昂贵的，它并不高效，但它的确见效。
我们躺在手术台上时，我们希望主刀的大夫对于人体运作原理有全面的理解，而不希望大夫拿着泰勒发给工人的指导卡给我们动手术。
多样化的专业能力是必需的，我们所需要的，是把各种专业化的知识形成一种整体的意识。
我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况。
只要发现行动本身，乃至行动之后的第二步或第三步可能会影响到谁，就把邮件抄送给这些人。
它默认的行为选项是信任与合作，并惩罚那些具有自私行为的玩家。
我们可以继续削减成本、提升效率，但如果只有效率，我们就无法赢得新一代人的心。
那些最棒的主意往往来自精细、持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的，是人与人之间的‘理念流’。
理念流的决定性因素主要有两个，即“交互”与“探索”。“交互”是指小团体内部，比如一支团队、一个部门或者一个地区内部之间的互动；而“探索”则是指经常性地与小团体外部的其他单位接触。
当‘理念流’不停地吸收外来的理念时，这个群体中的个体所做出的决策，就比这些个体仅仅依靠自己所能够做出的决策更为明智。
第四部分赋能
故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。
优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要。
高级领导者的作用不再是提线木偶的操纵者，而是组织文化的缔造者。
更有效的做法是培育整个组织，构建它的架构、流程和文化，使得麾下的各个组成部分能够自主地运转起来。
“谢谢”是我使用的最重要的一个词——关注和热情是我最有力的行动。
园丁的领导方式绝对不是被动的。领导者要采取“双眼紧盯——双手放开”的行为策略，建立和维系一个良好的生态系统，并让整个组织在其中运转。
第五部分走在时代前面
赋能是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘。
在工业时代，物理学的哲学统治了这个世界；而如今，生物学哲学开始统治这个信息时代的世界。这种哲学将信息、人和组织视为有生命的体系……（这其实是一种转变）我们不再聚焦于局部，而是聚焦于整体；我们不再聚焦于分拆，而是聚焦于整合。
在我们所要迎来的未来中，组织都是以有机的网络状形式存在，它们被设计得韧性十足，并且在受控的前提下如同洪水般奔涌向前——这是一个没有停车标志的世界。
