用户的替换成本包括什么？
品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本，包括使用过程中遇到问题得到及时帮助的便利程度等。
比尔·盖茨曾经是世界首富，微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高，我们算用户的替换成本是20分。
用户价值＝WPS新体验63分-Office旧体验45分-用户替换成本20分＝-2分。
雷军带领他的英雄团队做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。
你认为别人为用户提供了45分的东西，而你为用户提供了63分的东西，你比对手提升了40%的用户价值。可是，你别忘了用户替换是有成本的。
真实情况是你付出63分，而用户得到的是-2分。你认为你做得更好，但用户视你为鸡肋。那怎么办呢？创新是我们还没有长大之前唯一的活路
这是我们的血泪教训，同维度竞争，先发优势是很高的门槛。
我自己曾经非常自负，觉得某个项目/产品做得一般，自己完全可以做得比对方好，于是就杀进去。
可是，小企业（也可以理解为小体量的公司，或者公司内没有成气候的项目）对大企业（也可以理解为公司内稳定的事业部，稳定的渠道）就得仰攻，那么用户替换成本极高。
小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。
那为什么BAT打创业企业极其容易呢？同维度竞争，体量大占优，即使它后发。
从替换成本开始说，用户替换为BAT的成本几乎为零。替换成本包括哪些？
用户体验、品牌认知、渠道方便、学习成本。
BAT的产品用户体验都不错；
品牌认知成本为零；
渠道畅通，用户获得成本几乎为零；
你已经把用户教育好了，用户切换成BAT产品的学习成本为零。
市面上有很多音乐软件都做得不错，腾讯出个QQ音乐，功能的使用体验完全一样。腾讯渠道强大，大家很容易知道和安装QQ音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是，音乐App就QQ音乐一家独大了。
这就是BAT的典型打法，因为用户迁移成本极低，用大公司的体量优势，一点一点地优化用户体验，一点一点地挤压你、蚕食你。
一个产品，你明明可以做得更好，别人先做了，你可以比原来的产品优化20%～40％的体验，怎么办？看体量，如果对方体量远大于你，就放弃。
我们得出的血泪教训——同维度竞争，体量第一。就像是两个人拼拳脚，大个子打小个子。
如果几个竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。只有两种方式能终结这种同维度乱战：要么有能降维攻击的企业出现，要么是资本意志强行合并。
