算法正加剧经济不平等
麦当劳前CEO Charlie Bell最初是翻烤汉堡的员工。通用汽车董事长兼CEO Mary Barra起步于装配线。沃尔玛CEO Doug McMillon是从一个配送中心起家的。相比之下，有多少优步司机会有机会获得公司的管理职位，更别提经营这家共享乘车巨头了。有多少未来的亚马逊顶级高管会从送包裹快递或堆码货架开始自己的职业生涯。
有一个“代码上线”阻止了事业进步—不分性别或种族—因为在人工智能驱动的企业里，初级员工和自由职业者极少与其他人类同事互动。相反，他们是由算法来管理的。
如果你是在中国美团或饿了么工作的数百万送餐员之一，一种算法就可以确定你应该花多长时间送达一份订单。亚马逊配送中心的员工也受到算法的密切跟踪；他们必须按“亚马逊步速”工作。
《算法领导者》中，我们探讨了一个特别可怕的场景：在为算法工作的大众、拥有设计和训练算法系统的技能和能力的专业特权阶级，以及拥有管理世界的算法平台的少数超级富有贵族之间，存在着阶级鸿沟。
微软首席执行官Satya Nadella表示，疫情影响了生活和工作的方方面面，“我们在两个月内看到了两年才会发生的数字化转型。”
数据使“能”，为能源革命铺设数字之路
一、数字化和数字化转型的时代内涵
数字化是以数据为中心的思想理论体系、方法论和技术架构体系，其本质是向数据要生产力。需要把软件和服务的价值显性化。“以数据为中心”是当前数字化区别于信息化最核心的特征，也是智能化的基础。
二、能源塔环—数字化转型的方法论
三、企业数字化转型可参考532模型
50%取决于企业自身的人员和团队。
30%是政策和环境。
20%是技术基础。
四、华为携手伙伴共创能源行业新价值
“我爱ABCDE”（5G、IoT、AI、BlockChain、Cloud、Big Data、Edge Computing）
华为将践行“平台+生态”战略，在成就客户和伙伴的过程中，实现自身追求，助力全球能源企业共创数字时代新价值。
提供保守的在线等待时间
1999年，迪士尼乐园成为了虚拟排队的先驱。
结论1：提供预计等待时间，可以减少客户平均等待时间。
结论2：保守估计好于乐观估计。
结论3：频繁更新进度可以提升用户体验。
结论4：等待时间超过预期的客户在终于轮到自己时，会占用更长时间。
腾讯力推“双引擎驱动”管理模式
如果将泰勒的“科学管理”作为企业人力资源管理的源起，人力资源管理的理念和思潮一直都沿袭着工业革命的裹挟在缓慢挪动，百年来未有大的改观。直到科技与互联网快速崛起，引发了社会关系、经济体系、组织形态、人的思维方式等一些列庞杂而多元的变革。企业管理者正在经历前所未有的挑战。如何最大程度激发新生代员工的创造力和主动性，将会是组织效能提升需要面对的新挑战。
推出双引擎管理模式
腾讯基于自身的独特基因—产品化理念+平台化思维，创新推出“管理驱动+自组驱动”的双引擎HR管理新模式。产品理念以用户为中心，以打造满足用户需求，甚至超出预期的产品为目标。平台化思维承载人与人及人与工具之间的链接，背后是强大的市场意识。具体对应到人力资源管理层面，是将人力资源服务市场化，增强用户黏性，使人力资源管理不再是行政命令，而是员工自主自发的管理形式。
管理驱动围绕传统招聘选拔、绩效评估、组织发展、培训发展、薪酬福利、人事管理六大模块，以流程和数据为核心，推动管理提效。自组驱动是在管理流程的全链条中，放大并聚焦核心关键节点，通过数字化手段触达节点上的相关角色用户，以提升体验为牵引，激发员工的自驱力，反哺管理，实现人才增值。
开辟新蓝海：碧桂园的企业战略生物学
开辟新蓝海新市场的多元战略
在《繁荣的悖论》一书中，颠覆式创新之父克里斯坦森提出了持续式、效率式和开辟式三种创新。开辟式创新是指企业能够察觉到市场潜在的甚至连用户都不自知的需求，通过一种新型商业模式，为用户提供能够负担得起的产品或服务，进而开辟出一个前所未有、前景广阔的庞大市场。
信任互惠和柔性考核降低管理成本
降本增效这四个字不仅深深印在碧桂园的多元化战略里，也贯穿在碧桂园的组织和人才管理中。“我比较认同的一个说法是，管理是由不信任产生的成本。如果真能做到对所有员工百分之百信任，就不需要管理了。”杨国强的话更为直白：“蜻蜓点水等于竹篮打水，104位区域负责人要用心带团队，成为‘四有’人才，每个项目都要精细深耕。”所谓的四有人才，就是有权利、有利益、有能力、有时间。史蒂夫乔布斯的理念近似：“管理企业的是好想法，而非层级。最优的想法必须胜出，否则留不下好的员工”。
谦逊务实的领导力和通识人才观
唯有长期主义者方能跨越危机
《反脆弱》开篇的一句话“风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺”，面对前所未有的疫情危机，身处一个不再熟悉的世界，正如书中所言“你要利用它们，而不是躲避它们”。
成为一个长期主义者，需要做好四个方面的工作：坚持明确且专注的核心事业战略；持续符合顾客期望并创造顾客价值；建立动态与开放的组织能力；建立共生与向善的企业文化。
能否解决核心事业战略是关键。真正影响企业持续成功的主要因素是专注、集中于核心事业的成长，坚持核心价值践行的力量。新技术、新需求、新机会层出不穷，面对变化，企业的CEO需要确定自己的事业是什么，需要回答“不变的是什么”，没有明确而清晰的答案，企业会在变化中迷失，会丧失自己的价值从而导致顾客疏离。引领企业健康发展的CEO，清楚企业自身的核心事业是什么，清楚如何站在市场和顾客端去理解变化，去理解核心事业与外部环境变化之间的关系。
能为顾客创造新价值成为分界线。对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式，更关注真正感知到的顾客价值创造。所以，能否带领企业跟上顾客变化的步伐，能否创造新的顾客价值，是检验CEO是否优秀的一个分界线。
组织能否具有内外协同能力是基础。在数字化时代，协同已经成为组织的基本生存之道。从组织内部的协同看，CEO需要构建负责系统的协同能力。关注一个企业的组织制度是否能够发挥有效的作用，最直接的指标是：（1）授权一线人员快速且弹性地响应顾客需要；（2）不断致力于改善生产力；（3）建立快速弹性反应的组织力；（4）促进企业的合作与信息交流；（5）激发创意与创造性的工作。这是组织制度产生效益和作用的表现。
从组织外部协同来看，CEO为让企业在万物互联之中，与更多伙伴有效地在一起工作，需要进行一下几项工作：（1）价值扩展。提供更多的价值，开放合作是获得外部协同的条件。（2）互为主体的共生模式。企业要确保构建或是加入一个“共生系统”，找到自身“不可或缺”的定位，和其他主体形成“价值共生”，就有能力应对“不确定性”，有机会获得协同发展。（3）组织集群。当企业与其他企业在集群内协同创新时，释放出来的整体优势是不可估量的。（4）强链接。数据的共享/交换，极大地提高了消费者之间、消费者与企业之间，以及企业之间的效率。
能否形成共生与向善的信仰是核心。优秀的领导者在面临变革和挑战时，关注的往往是企业文化和经营宗旨。
成功从不被谁终于拥有，我们至多与它片刻并肩。
巨变时代的企业家需做出四个转变
一百多年前，创新理论的鼻祖约瑟夫·熊彼特的研究发现，经济具有不可预测性，市场始终变幻莫测，有多种多样的变量。但他找到了一个非常不一样的变量—企业家，正式这个变量，会造成动态失衡。企业家就是“经济发展的带头人”，也是能够“实现生产要素的重新组合”的创新者。他将企业家视为创新的主体，其作用在于创造性地破坏市场的均衡，认为动态失衡是健康经济的“常态”，而企业家正式这一创新过程的组织者和“始作俑者”。巨变时代的企业家，需要做出四点转变。
1. 拥有重新定义自己事业的勇气
德鲁克早在《管理的实践》中指出，“我们的事业是什么”是靠顾客购买产品或服务时获得满足的需求来定义的，所以只能是从外向内看，从顾客和市场的角度来观察事业，时时刻刻都将顾客所见、所思、所相信和所渴求的，视为客观事实，并认真对待。
当前，决定企业生死存亡的权利中心，早已从企业内部，转移到外部的消费者。
“第一”的权重大于一切，因为人类都喜欢第一。因此，企业要让你所在领域的“第一”价值，钻进顾客的大脑。
2. 重新理解跨局域思维的方式
企业家必须从局限于某地域的“农业文明”思维，走向能够跨局域获得资源的更高级的“工商文明”思维，只有这样，企业才能创造出更大的社会价值。重新理解跨局域思维的方式才会把“消费者”作为主体权利中心来思考，即，要让消费者自己觉得，是他自己创造出的需要使用的产品和服务，你只不过是将他的需求挖掘出的第一人。
3. 将资源投入无形资产的魄力
企业家要购买“心智地皮”，在消费者心智中完成圈地运动，要有将资源投入无形资产的魄力，让企业所有工作都围绕如何构建品牌在顾客认知里的独特价值来展开，从而更有效地创造顾客。
4. 与顾客进行价值共创的意识
与顾客进行价值共创的起点和终点都是认知。洞察隐藏在消费者内心中的隐性需求并率先定义，然后构建出相应的运营体系形成相应的产品或服务，最终通过构建品牌的独特价值优势，占据消费者的认知。
面向未来的营销机构 – 一个调整增长战略和能力的框架
我们发现，为了利用新的增长机会，他们中大多数都在营销活动、技术和结构方面进行了战略性投资。
定义营销的价值主张
营销负责人的变革努力举步维艰有三个主要原因。首先，他们通常将这种变革视为更换技术或重塑结构的活动，而不是重新思考不断变化的环境如何让职能创造新型价值。第二，他们通常将转型计划框定为从一种状态向另一种状态转变。这种心态会抑制传统和当前营销做法之间的协同效应，分裂团队，分散对客户的关注。第三，在没有一个整体运作框架的情况下，领导者通常会让现代化工作分散于各个团队或职能领域。结果，不同的团队可能追求不同且不协调的变革之举，致使价值创造的努力四分五裂，破坏了营销推动增长的能力。
我们的框架既提供了目标，又提供了策略。它将创造的六种价值分为两类：对客户的价值和对企业的价值。
创造客户价值
在努力吸引、获得和留住客户的过程中，营销团队可以为他们创造三方面的价值：交换、体验和参与。
交换价值。当营销人员有效地将产品与特定的客户需求相匹配时，他们就创造了这种价值。这需要实时辨别客户何时在寻找某种产品或服务，了解他们要解决何种问题，弄清什么产品最合适他们。这需要快速反应、个性化以及预测的能力。
体验价值。营销人员专注于创造这种有价值的工作，以消除干扰，提高客户旅程中的满意度。这需要重点关注旅程安排的改进、价值提升以及通过不断的创新提供设计。
参与价值。这种价值可以提升一家企业产品的“意义”— 客户如何看待此品牌以及他们与该品牌的关系。企业越来越多地通过结合传统方法与动态内容管理系统才创造这种价值。他们还可以培养用户的社区意识，超越产品在传统功能与情感方面的好处，提供社会效益。创造参与价值需要营销人员建立目标和社区，优化人脉，设计故事加强客户关系。
创造公司价值
营销职能还可以通过三个方面，为公司创造内部价值来促进增长：战略、营运和知识。
战略价值。营销团队通常会发现扩张现有产品、指导新产品和商业模式开发的方法。想要做到这一点，他们需要发现增长、构建平台及利用资产的能力。营销团队还可以帮助企业从现有资产或业务活动中获取新的收入来源，还可以在创造或发现新的商业模式，及刺激客户需求的技术方面发挥核心作用。
运营价值。营销在增强企业运营成效方面的作用从未如此重要。许多营销负责人为独立和专业化团队的激增而发愁，由于这些团队通常对营销作用及其对增长的贡献有不同的方法和观点，他们的工作可能难以整合。关键是有改进人才管理、增进机构间联系、加强执行方法和技术的能力。
首先，高效的CMO会建立一套清晰的营销原则和方法—即完成该职能部门工作的蓝图。这包括开发共同语言和框架，弄清关键业绩指标的关联方式，并制定通用的会计标准和灵活的决策过程。
第二，他们会培养重视客户需求及专业领域间更流畅互动的机构文化。“关键行为指标KBIs”。
第三，这些CMO采用的技术有助于降低协调与合作成本，并通过实现跨团队交互的方式提高效率、透明度和信任。
知识价值。营销职能在代表“客户声音”时可以创造知识价值，主要是通过精明利用数据的方式。
确定营销价值主张
完善营销价值主张的关键是在考虑资源与制约因素的前提下，确定营销可以对价值领域的哪一个子类进行最好的开发。
制定你的变革策略
许多人谈到了决定有所不为的挑战和重要性，尤其是在资源与探索欲望可能都很充沛的大型企业中。
一种数字评分工具：www.marcaps.com/research
变革者CLO — 首席学习官的角色不再只是负责培训
首席学习官承担着更广泛的角色，目标不仅仅是培训员工，而且要转变他们所在企业的能力，并是学习成为企业战略纲领中不可或缺的一部分。
CLO推动了企业的三种主要变化。他们正在改变企业的“学习目的”，将重点从技术发展转变为心态和能力的培养，这有助于员工在当下表现优异，在未来顺利适应。他们正在改变企业的“学习方法”，使其更具体验性和即时性，在需要时将内容分散提供到需要的地方。他们正在改变企业的“学习部门”，使其更精简、更灵活、更具战略性。
改变学习目标
企业应该培养每位员工探索、学习和成长的能力。CLO应该努力做到以下几点：
重塑领导力发展、专注于能力而非技能、强调数字思维、培养好奇心和成长型思维。
改变学习方法
优化学习资源库、平衡面对面的学习和数字学习、重新思考面对面学习、超越教学（三个I，教学Instruction、内省Introspection和沉浸Immersion）
改变学习部门
充当管理员和合作者、鼓励向同伴学习、衡量影响。
