前言

项目管理水平的高低 ≠ 项目成果好坏

项目管理水平高项目不一定成功，但是能大大提高成功率

敏捷宣言：

个体与交互 胜过 过程和工具

可用的软件 胜过 完备的文档

客户协作 胜过 合同谈判

响应变化 胜过 遵循计划

敏捷核心思想：敏捷中范围是可以变动的，利用有限的资源满足客户的刚需 案例：和尚烧水柴火不够，倒掉半壶水，解决困境

敏捷（适应性）开发过程：

1，考虑哪些是必须做的

2，快速开发

3，接受市场的验证，才是对资源最大的尊重

答题技巧&思路：与出题人有着同样的价值观方法论

项目管理总结：十个成语

未雨绸缪：计划、风险

防微杜渐：监控、纠正

资源集成：整合、采购。整合思想：资源不为所有，却为所用。找合适的人干相应的事，只做资源整合

恰到好处：范围、质量。超出范围的工作不干，达到验收标准即可，超出标准意味着要付出更多的时间和精力

循规蹈矩：过程、制度

锲而不舍：目标、变更

积微成著：组织过程资产 及时记录

公开透明：沟通、参与

同舟共济：共赢、诚信

各司其职：授权、平等

项目管理中的角色

高级管理层：项目经理的汇报人（可以是多人）管理储备

CCB(Change Control Board) 变更控制委员会：由各方代表组成  只有CCB PM 可以决策变更，界限：基准 Baseline  范围、进度、成本，什么是基准呢？第一次被认可的项目计划。巨大的变更PM无法或无权决定是否变更时，可以向CCB提出变更请求

PMO：项目管理办公室 

职能经理：财务、法务、人事、行政等

发起人：Sponsor （甲方，老板）

项目经理：PM

团队 （整个团队成员）

项目相关方 （所有与项目相关的各方、供应商、客户、团队、使用者。。。）

考试题目分布

通过词频和图谱分析，试题大致分为以下几种类型：

概念题：What ITTO 输入工具技术输出

情景题/场景题：How to

计算题：

挣值分析：

知识点

什么是项目？Everything could be Project：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目分为三大类：产品类（研发项目等）、服务类（交付项目等）、成果类（变革项目等）

项目特征：独特性(Unipue)、临时性/阶段性(Temporary)、不确定性(Uncertainty)

企业类型

| 项目甲方 | 项目乙方 |
| 业主 | 服务商 |
| 需方 | 供方 |
| 发包方 | 承包方 |
| 买方 | 卖方 |

企业的活动：项目、运营（企业中的职能部门，持续的、重复的）

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项目经理、职能主管的区别

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项目生命周期四个阶段

Stage1 concept 概念阶段：需求识别、可行性研究、商业分析

Stage1 develop 规划阶段：解决方案、规划设计、预算编制

Stage3 execute 实施阶段：开发/施工、需求实现、执行与控制

Stage4 finsh 收尾阶段：交付验收、合同支付、总结经验(组织过程资产)

项目生命周期与资源投入

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开发框架

预测型：传统行业、瀑布模型（预测整个项目的生命周期，最不适应变更）

迭代型：一个版本一个版本的

增量型：逐块构建、每次构建一点点

适应型(敏捷)：Scrum框架(Sprint冲刺 一个迭代周期、只对当前sprint负责，更适应变更，拥抱变更)

Scrum 3355 概念

3 种角色

    Product Owner 产品负责人：定义产品特性、产品创意和亮点、排定优先级、回答需求方面的问题

    Scrum Master 服务式领导：帮助团队排除障碍、组织日常会议、支持和保障工作

    Dev Team 开发团队：开发测试等，每个人多面手，需要相互协助或角色转换

3 种工件

    Product Backlog：产品待办事项列表/用户故事地图，从用户故事中筛选出优先级较高的用户故事

    Sprint Backlog：迭代待办事项列表，它是 Product Backlog 的一个子集

    Product Increment：产品增量，它是Sprint完成的潜在的可发布的产品组成部分，在新的增量 Sprint 之前 Product Increment 必须是完成的，即可发布状态

5种仪式

    Sprint 冲刺：

    Sprint 计划会：

    Scrum站会：三个目标 昨天 Done ？今天 Todo ？Problem ？

    Sprint 评审会：Check(检查产品增量)、Update(按需调整产品待办事项) Demo(通过Demo演示)、不需要汇报进度、目的获取反馈促进合作

    Sprint 回顾会：复盘会议 识别改进项

以上构成PDCA(Plan、Do、Check、Action)循环

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5种价值观

    承诺：承诺实现团队目标

    勇气：坚持做正确的事情、处理棘手问题

    专注：专注于 Sprint 工作和 Scrum 的团队目标

    开放：工作内容和挑战经历公开

    尊重：成员具备相应的能力、彼此独立、相互尊重

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产品研发的混合型生命周期：预研阶段适合敏捷，开发阶段适合瀑布（举例开发手机自动美颜功能）

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软件子项目适合敏捷，硬件子项目适合瀑布

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STACEY矩阵

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敏捷适用性评估雷达

 三个维度九个指标，通过打分来确定是否合适，分数面积越小越靠近中心越适合敏捷开发。

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项目生命周期和产品生命周期：项目生命周期是产品生命周期的交付阶段

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敏捷产品生命周期：产品要在高潮期就要考虑升级转型，项目迭代一直持续，伴随产品

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项目阶段和阶段关口

** 作用：**投资控制，质量把关，实现化整为零，把大的目标变成阶段性的小目标，方便控制，质量、进度、成本、目标的实现

举例：

    工程项目的阶段：可行性研究、设计、施工、交付

    装修项目的阶段：结构、水电、木工、瓦工、粉刷

    研发项目的阶段：需求分析、原型设计、产品开发、验收交付

企业战略与项目管理

所谓战略：在正确的时间做正确的事儿

项目管理：把事儿做正确

BP商业计划书

企业管理金字塔

顶层：愿景使命 Vision & Mission

中层：战略 Strategy

底层：项目 Projects  项目是企业战略落地的单元；项目是企业利润的来源；项目是企业跨部门协作的载体。

项目管理的基本目标：范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）

举例：京东：多快好省对应范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）

项目是被进度、成本、质量三个维度相互制约的。

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项目工期与成本关系

总成本最低点为最优工期

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** 合理工期**

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项目管理的基本目标

范围（Scope）时间（Time）质量（Quality）成本（Cost）

项目是被进度、成本、质量三个维度相互制约的。

项目管理高阶目标

1，实现组织（企业）的战略目标

2，项目相关方满意

3，项目团队成员满意

4，HSE （Health Safety Environment）

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企业管理模式转变

管理孤岛：企业内部纵向 保温层；企业内部横向 部门墙  --**科层式组织**

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现代企业管理模式案例：

永辉生活：公司出钱 员工创业 工资保底 利润对半

海尔：企业无边界、管理无领导、供应链无尺度 企业平台化、员工创客化、用户个性化

华为：让听得见炮声的人呼唤炮火、让听得见炮声的人指挥战斗

项目集管理

关注项目与项目之间的协调统筹，处理项目之间的重复工作。实现1+1>2的目的。

定义：要把相互之间有着联系，有这逻辑关系的项目去优化统筹实现1+1大于2的效果，**所以它们之间必须项目之间有关系**

角色：项目集经理、项目群管理、项目总等称呼

项目组合管理

** 拥有相同属性或标签的项目，打包管理**

定义：这里边的元素可能是项目，也可能是项目集，它们之间不一定有关系，但是它们战略目标一致，战略优先级一样，所以把它们分成一组

项目集管理与项目组合管理的区别

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波士顿矩阵

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项目管理过程与过程组

启动过程、规划过程、执行过程、收尾过程、监控过程

五大过程组可能出现在项目的每个阶段。

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“九五至尊图”：五大过程组可能出现在项目的每个阶段。

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实施整体变更控制：输入、工具/技术、输出

项目管理那些事儿

项目管理的三维：Time阶段、Management过程组、Knowledge知识领域

变幻莫测的项目：需求在变、人员在变、计划在变、风险在变、一直在变

纸上谈兵的项目管理：提前规划、提前识别预测可能发生的问题或风险、拿出应对计划

PMBOK Guide如何看懂？撕书（分章节订为一个节点）

项目阶段和过程组

    四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、收尾阶段

    五个过程组IPECC： 启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程

    十大知识领域：项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质
    量管理、项目资源管理（人力）、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理

项目子计划之间的逻辑

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计划

计划基准：范围基准、进度基准、成本基准

计划优化、成本优化、资源优化

计划的监控与修订

合同收尾

行政收尾：组织过程资产

传统项目管理与敏捷方法的区别

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滚动式规划（按时间维度远近来细化）、产品待办列表（按用户价值优先级先后来细化）

裁剪

什么是裁剪？量体裁衣

根据项目筛选49中多个过程

生命周期：阶段划分

开发方法：增量/迭代/敏捷

考虑什么？范围、进度、成本、资源、资源、风险之间的相互制约、项目环境、组织文化、相关方的需求

项目商业文件与相关责任人

组织负责人：组织目标（战略）

项目发起人：项目商业论证、项目章程

项目经理：项目效益管理计划、项目计划

项目沟通管理计划内容

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项目可行性研究包括的内容（科学的依据）？市场研究、技术研究、效益研究

作用：科学投资决策的依据、项目评估、资金筹措的依据、编制计划、设计、施工及后评价的依据、提高投资效益的重要保证

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财务测量指标-静态评价法

**投资回报率 ROI** = 年均利润 / 投资额

**投资回收期 PBP** = 1 / ROI

**净现值 NPV** =  最终收益 - 本金 + 利息        NPV要大于等于0，不然就是亏钱

i 等于利率 n 等于年限

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**内部收益率 IRR** = 想从银行贷款买房投资，不会亏钱，最高能承受银行贷款的利率就是计算内部收益率。

多项目比较：其他条件一样时，选择IRR高的项目，因为抗风险能力强，银行利率波动对收益影响力小。

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** 效益成本比率 BCR** = 效益/成本

    效益成本分析：BCR是判断多投入的成本是不是能带来更高的收益。

    BCR  大于 1   合适   

    BCR  小于 1  不合适

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45度切线与成本效益曲线的交点对应的横坐标就是投资成本的分水岭，C0左侧成本增加收益增长快，C0右侧成本增加收益增长慢。

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项目治理框架内容

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