写在前面：
多少年来没试过一边看着作业进度一边睡着的感觉，但是睡得格外深沉，是这几个月以来我睡的最久的一天。此时此刻终于明白自己这一段时间的休息不好是因为一直感觉到自己在原地踏步无所作为，这种感觉让我窒息，此时此刻我才明白原来活着就是在瞎折腾这句话是多么的有深意。这三年以来由于企业规模不大，能被动学习的机会比较有限，很大程度是靠自己摸索地前进，所以面对这样的课业压力，我还愿意经常拿出1个小时来写思考，应该还算是对得起自己吧。此时此刻我想在这里表扬一下我的老东家：翰宇药业，无论是发展的战略眼光还是员工的培养方面都有着重设计，欢迎各位多多关注这家公司。下个月大咖老师，知名经济学家樊纲将给我们讲述经济学的相关内容，我届时也会把学习动态更新到这里：MBAFAMILY（MBA那些事儿）。目前来说这个号的定位还是一个笔记和日记型的号，同时我邀请了我的同学发布她的心得在上面，如果做的好的话会考虑增加其他项目。
今天我的总结主题是：优秀的管理人一定要掌握的东西。
首先我们要知道，一个员工对组织的印象很多时候是跟他的上级管理者有关，尤其是一线经理，而不是跟公司本身有关。管理有很多维度，在这里我先不展开来写，但是往往上级管理者的管理能力很有可能直接决定了员工的离职率，进而影响到了企业的管理效率。
1）员工的离职原因（退缩行为的最终结果）
离职原因的时间其实也有很有讲究。2周以内离职，与HR的入职沟通有关；3个月内离职，与不能适应工作和工作内容有关；6个月内离职，与直接上级有关；1-3年离职，与个人寻找合适的职业有关；5年以上离职，与职业发展和企业文化有关。
2）让员工愿意留在组织内--组织承诺
2.1基于情感的原因：我喜欢氛围，好朋友在这里工作，这里的工作让我很有成就感。出于情感承诺，留下是因为想留下（情感承诺）；
2.2基于成本的原因：我需要升迁，现在周围的生活成本可以cover到，这里的福利体系很好，留下是因为需要留下（持续承诺）；
2.3基于责任的原因：我的老板花了很多时间培养我，这个公司给了我开始的机会，留下是因为应该留下（规范承诺）；
组织承诺综合分数越低，员工的退缩行为越高。
不知道大家发现没有，当一个劳动者能有选择的时候，他在大企业和小企业被留存的方法可能是不一样的。大企业多数通过制度提高2.2的待遇，让员工留存的时间尽可能的长。因为情感承诺从企业层面难做，最多对核心员工给出规范承诺；而小公司就相反，持续承诺基本没有（有也是在画大饼），大多是从情感承诺的角度着手，对骨干员工用责任留人，用这种方法来让员工尽可能的留的长。
那么企业层面难以做到的员工留存事情，中间的领导干部要不要做呢？我认为一定要做，而且要做好。比如说在大企业里，作为中间的领导干部，要懂得培养战友和盟友的情感纽带，并且筛选出合适的员工由领导干部进行一对一培养（先投食，后引导），而不是只是把别人当做一个劳动力在使用。小企业要留人更难。建议高层一方面要团结群众，加强情感和责任的维系；另外一方面需要降低员工的工作成本，比如说提供食宿，甚至包餐，动用自己的私人关系帮助骨干员工解决一些问题等等。所以说现在不要轻易的创业，因为你不仅要直面风险，你还要想想掌握多少社会资源去做这些事情。
另外，最近出了一个新闻，就是用爬虫软件去招聘网站抓员工的简历，然后给付费的企业做警示，XX员工有离职倾向等等。这种侵犯隐私的行为简直是可耻，希望各用人单位都用一个开放包容的格局面对正常的员工流转。
那么怎么做一个/筛选一个优秀的管理者？有好多种角度，今天先从怎么留人开始-用上一个专业的工具：盖洛普Q12敬业度测量方法。
盖洛普的Q12，是测评一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题：
1．我知道公司对我的工作要求吗？
2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？
3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？
4．在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？
5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？
6．工作单位有人鼓励我的发展吗？
7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？
8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？
9．我的同事们致力于高质量的工作吗？
10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？
11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？
12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
想办法让你的员工保持高度敬业，将开启你管理者成功的大门。高度敬业的员工可以与你共同创造很多的业绩。未来在我的管理过程里，我希望能做到以下几点：
1.布置工作任务的同时，关注员工的完成情况，做一个工作严厉的上司；
2.员工做得好要积极给予正向反馈，鼓励他们保持独立思考和创新工作；
3.解决资源的问题，关心他们的个人情况，做一个生活上的知心姐姐；
4.鼓励他们在公司有关系比较好的同事，营造良好工作环境；
5.Lead by example！
