●讨厌定律——和最讨厌你的员工建立牢固的工作关系
你要不遗余力地帮助他们，提供企业的一切资源，化解敌意，保持团结的工作关系。甚至对那些你很厌恶的下属，也要站在工作的立场考虑问题。能否超越个人情感和喜好看待同事？这对评判你是不是一个称职的管理者非常重要。
●喜欢定律——不可能让所有人都喜欢你
你要接受一个事实：管理者不必和所有的下属都是朋友。这是确定无疑的，没有人可以让所有的下属都喜欢他。同时，他也不可能喜欢所有人。但是，这不妨碍你与他们和谐相处。
●理智定律——让理智调整自己的管理风格
如果有些员工是你驾驭不了的，一个方法是让他走人。很多老板都这么干，因为这很容易。但如果他在工作中强有力地证明着自己的价值，你就需要理智面对。让理智来帮你做决定，而不是情绪。让理智来帮你如何对待那些特别的员工，保证企业的生产力。
●界限定律——区分个人生活与工作的界限
明白个人生活和工作的界限是非常必要的。这可以让管理者和下属间保持适当的情感距离。发生摩擦也没有关系，只要别混淆个人事件与工作事件的区别，并在中间建立一堵防火墙。聪明的老板和下属都可以巧妙地在中间走钢丝，既不让个人友谊影响工作，又不会把工作情绪带到私下的接触中。
●折中定律——在强势与妥协之间找到平衡点
当和下属发生争执或者对峙时，找到“为什么会这样”的原因了吗？一旦你确定了是什么让你们的关系如此紧张，你就能明白该怎样管理他们。有一点很重要，就是既不能过于强势，也不能过于妥协。管理者不能直接去强硬地改变员工的观点，当然也不能放弃自己正确的看法，但可以改变面对他们的方式，采取折中的办法来柔和地实现目标。遇到争议，除非是企业大是大非的立场和原则问题，否则，其他的一切争议都可以考虑折中解决。
●主动定律——对员工保持主动的态度
管理者对下属要时刻保持主动，而不是纵容自己进入一种由员工迈出第一步的“被动关系”。员工都希望自己的老板喜欢他们，并且是主动地对他们表达这一观点。员工也希望老板认可他们的工作，不需要申请就能主动地颁发一张“认可奖状”。所以，你要和员工保持一种专业的和热忱的关系，无论好恶都应采取主动的态度，不要耽误时间，及时地告知他们。这有助于我们防止解决可能的关系隐患，防止未来的冲突，并把主要关注点放到重要的工作中。
●获益定律——管人的核心是如何使团队的整体获益
记住，管人不是为了整人，而是让企业和自己的团队获得更大的利益，得到整体的成长。有的老板在常识中总觉得“整人”和“管人”间是可以画等号的。他们对管理有误读，对管人也有误解，完全走歪了方向。
●“价值至上”定律——工作价值是评价员工的唯一标准
如果你已经看到这个员工有足够的才能，并且他在人际关系方面的“破坏力”是可以克服的，就应该重用他，给他提供展示才华的机会。管理者要专注于员工的工作价值，而不是他有多么烦人上。我建议，企业家要允许下属有一些“怪癖”或者其他令自己讨厌的个性，只需让他在工作上更好地服务自己便可以了。事实上，越是这样的下属，他们可以胜任的工作就越多，且做得比那些“老好人”更好。而且，“平庸的老好人”并非现代企业需要的员工——他们从不会跟同事和上司发生冲突，但对企业也没什么实质的贡献。
●情绪定律——永远别让情绪阻碍你的判断力和领导能力
有些管理人员喜欢发脾气，动不动就大怒或大喜。带着情绪管理，就容易影响自己的判断力，也阻碍了领导能力的提高。管理是一门需要保持零度情感的工作，特别是在做出判断之前，别让员工令人讨厌的习惯或客户出格的行为影响你的决策。这要求你学会隐藏愤怒，喜怒不形于色。每当情绪波动时，最好平复下来再思考问题和做出决定。
●“丑话在前”定律——任何事提前打招呼，讲明自己的原则
公布自己的计划或安排工作之前，管理者要先讲清工作失误的后果。你要有针对性，并且坚持企业的立场，而不是允许和纵容下属的盲目乐观。有的部门主管安排工作时对各种可能发生的问题都是一副不在意的态度，可当问题发生时却又对下属十分不满。这只会引起员工的抵触，让团队泄气。因为你没有事先声明。这违背了管理原则。正确的做法是，任何最坏的后果都要让员工提前知道，并警告他们不要“违规”。
●“共苦”定律——和下属一起吃苦是必要的
与员工密切合作不仅体现在一帆风顺的项目上，管理者还应通过困难的项目与员工建立亲切感：和他们共同承担责任，一起经历挫折与失败，而不是在项目成功后跑过来摘桃子，项目失败了却让下属背黑锅。“吃苦”的另一种表现是，你要懂得体会员工在企业困难时期的心情，同时，在这种敏感时期，要把自己拉到和他们一样艰难的境地，共同承担“业务寒冬”为生活带来的艰难处境。比如，洛杉矶一家企业的高管在经济危机时主动削减掉自己全部的收入，把它们均分给中下层雇员，并邀请他们周末一起去烧烤，还为他们的家人送去生活必需品。这激起了人们的斗志，整个危机期间没有一名骨干员工离开。
●观察定律——观察其他人如何对待一名员工
冷静地站到一边，先看看公司的其他人如何对待一名员工。这种特别的方式会让你发现很多发生在自己部门的“不为人知”的事情，了解到团队内部的人际关系特点。这有助于你制定有效的沟通方式，因为你可以看到员工之间的利益交集和利益冲突都在什么地方。那么，你就能做出相应的调整。
●灵活定律——要有灵活的方案来管理企业
保持政策的灵活性是管理者长期的工作。我们需要一个灵活的团队，一个灵活的策略来应对挑战。这样能让自己快速地重新定位，在人才和计划上做出新的调整。你必须随时做好准备去重新评估团队，为企业引进新鲜血液，制定更好的团队目标，来带领员工适应不确定和不断变化的环境。
●数据定律——决策前以数据为基础
管理者的日常工作之一就是获取大量的数据，为决策提供基础。为此，你要时刻寻找新鲜和接地气的信息，及时看到和听到刚刚发生的变化，了解一线的情况，清楚基层员工的想法。例如，通过与基层员工和顾客的直接交谈，能够得到很多在报告上没有的信息——中层干部和信息调查员总会在汇报中隐瞒其中的一部分数据。
●谦虚定律——在任何时刻都要保持自己的谦虚
管理者要稍微谦虚一点，因为你不知道未来会发生什么。你不能假定自己已经知道了答案，最好听完下属的分析，再视需要说出自己的想法——如果你认为自己比下属高明，那你就大错特错了。
●真相定律——必须保证自己得到的是真相
来自第一线的真实信息对管理者是至关重要的。你需要乐于倾听下属、客户、供应商等一切比你更接近市场的人告诉你“正在发生什么”。不要只听好消息，要尽量听取那些逆耳之言，看看有哪些事情正在变得严重。即便真相残酷，也要保证自己第一时间知道。不客气地说，那些把脑袋埋在沙子里的管理者不仅管不好企业，还会被手下有上进心的员工集体抛弃。
●交流定律——没有交流，我们就管不住人
你喜欢把门关上，一个人躲在办公室喝咖啡吗？如果是，马上把门打开，让员工随时可以找你交流。现在，只重视管理权威而忽视与员工交流的时代已经过去了。没有建设性的交流，你就管不住人。没有足够的交流，你也不了解他们。为了学会团结下属、笼络客户，你不得不加强自己的交流能力。
●计划定律——为所有的管理工作做好计划
管理者要为所有的事项做好计划。你要一次又一次地考虑那些还不清楚的事情，然后提前制订计划。在计划中，你要把每一名下属都纳入其中，分配好他们的任务，定位他们的职责。用计划去管人，可以让你事半功倍！
●“不确定性”定律——你要相信，没有任何一件事是确定无疑的
市场充满“不确定性”，管理也是如此。没有谁可以100%地预见并把握未来，因此，不要对一件事情许下绝对的承诺，也不要盲目乐观。你要考虑到一切可能发生的结果，包括最糟糕的。在管理中，你要准备好一切必要资源，以预防紧急情况的发生。这对未来的管理越来越重要。
●快速定律——在问题发生前就要快速反应
要积极应对，而且是快速应对问题。不要等到问题发生了才想起来开会、找方案和制定方法——这时已经晚了。管理者必须提前在问题可能会发生前的3天甚至3年，快速地制订方案，分配人手，拟定快速反应程序。总能想在员工的前面，这是管理者的基本素质。想想看，你做到了吗？
●坦诚定律——和下属坦诚相待，而不是互相隐瞒
始终坚持率直和坦诚。这是永远高贵的品格。不论时代如何变化，人心怎样功利，坦诚相待都应该是你的管理原则。它可以帮助你在不确定和快速变化的环境中取得成功，以最快的速度赢得人心。你也要鼓励企业内部多坦诚沟通，不要绕弯子。它能使你清楚公司的状况，节省揣测和判断的精力。
●“参与度”定律——保持你对团队事务的参与度
保持你对团队事务的参与度。不要站在远处观望，更不要充当那种“放风筝”的角色。有些管理者喜欢置身事外，对团队事务从不亲自参与。为了躲避风险，他们让下属去背黑锅。但是现在，这种管理方式已经落伍了。你要走到团队的中间，带领他们冲锋。这不仅能增加员工的信心，还能集思广益，提高自己的决策效率。
●扁平定律——建立扁平的管理结构
管理结构是否扁平，决定了我们的团队是否可以在竞争中取胜。这是一把关键的钥匙，意味着我们要减少管理的层级，提高行动的速度。比如，一个命令从你这里下达到基层员工，需要经历多少环节呢？管理者要尽量让这个环节变得最少，让信息流动的速度变得更快。就像“宇宙是平坦的”一样，公司也应该是“平”的，而不是充满了弯曲的路径，降低通信和决策的效率。
●多元化定律——让团队多元化，这有利于保持活力
你可以尝试在公司划分一些交叉的区域，让员工行使多元化的职能，提升他们不同方面的技能。这就像先进的足球战术鼓励球员具备在不同位置的活动能力一样，让员工可以适应任何需要他的岗位，这对我们的管理是十分有利的。如果每名员工都只能完成某种单一的任务，企业的发展就会有很多局限之处。
●“定期评估”定律——定期评估你的团队
对企业的人力资源和部门的素质要定期评估：我还需要增加哪一类人才？目前的团队是否令我满意？从评估中看到不足，收集一切即时信息来改进自己的管理策略。
●末位淘汰定律——把贡献最少的员工淘汰掉
管理者要确保激励和提拔那些在工作中表现出色的人，并且设立一种机制，定期淘汰那些贡献最少的员工。比如，每个季度启动一次“末位淘汰程序”，让排在最后一位的人离开公司，增强团队内部的竞争性。
●“反常识”定律——要让自己拥有卓越的“反常识思维”
警惕那些人们都在谈论和信奉的“管理常识”，它们不一定可靠。在做出决策时，你自己的第一感觉有时胜过权威的管理学家告诉你的观点。因为任何团队都是独特的，没有什么经验是一定适用于所有团队的。所以，最重要的是学会怀疑和思考，站在常识的对立面，看清楚了再做决断。
●判断定律——判断永远是管理者的利器
无论下属多么优秀，都需要你在最后做出判断。这是管理者的任务，是必须胜任的工作。你不需要成为这个世界上判断力最强的人，但你要保证自己在大多数情况下都能做出正确的判断。比如，你不能给那些没有工作能力的人发放房屋贷款——假如你是信贷部主管。你不能让那些给公司造成损失的员工通过试用期——假如你是人力资源部主管。判断失误对管理者不是什么好事，因为你总要独自承担责任。
●谨慎定律——做任何决定都应该谨慎
我们必须学会控制管理风险，而不是率领部门急功近利，轻敌冒进。凡是能从危机中活下来的团队，它的管理者均是没有丧失理智的人。有时候，传统的风险控制模型并不能赐予我们理智——它只是计算了一些概率罢了。因此，请记住，谨慎思考，独立判断，然后，在陌生区域放慢自己的脚步。
●利益捆绑定律——“我死你也死”，让大家同坐一条船
管理者要学会用利益捆绑和震慑企业内部的消极分子，让全体员工、所有部门都捆绑在一起，防止他们出于自身利益的考虑，消极地执行某些企业决策。通过“我死你也死”的业绩模式，让所有人都坐到同一条船上，提高团队的执行效率。
