上周，一组老板要求员工一天设计100张海报的群聊截图上了热搜，话题持续发酵，有关“公司变相裁员”、“员工被压榨、剥削”等话题被热烈讨论，还有网友出来支招：聪明员工应对这种无理要求的做法。舵舟创始人群里也有聊到这个话题，我们不去评论事件本身谁对谁错，毕竟没有经过深度调查。我们更关注事件的背后，是管理者与被管理者的博弈，反映的是公司的组织能力。
有管理的地方就存在博弈，老板认为给员工提供了就业机会和各种福利，员工就应该全心全意投入工作；员工则认为自己是自由的，八小时之内把智慧和劳动贡献给公司，其他时间完全可以关掉手机。这种博弈从本质上看是自由与约束之间的博弈，是激励与约束之间的博弈，没有绝对的胜利者，最好的状态是双方能够利用中间的关系，各自达成自己的目标。对于企业管理者来说，驾驭激励与约束之间的博弈，是堂必修课。
管理的核心是最大限度激发人的主观能动性，完成共同目标，所以在管理博弈中重要的不是要征服谁，而是平衡双方的关系。今天我们就来聊一聊，作为企业管理者该如何驾驭管理博弈。
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把员工当成自己人
对于管理者而言，最应该思考的不是如何在管理博弈中取得胜利，而是如何最大限度调动员工的主观能动性，因为这关系到工作效率和产出。很多老板感到困惑，为什么我制定了极具诱惑的奖励和很严格的淘汰机制，还是不能调动员工积极性呢？为什么团队就没有主人翁意识呢？
高薪激励、末位淘汰，看上去符合人性特点，是在平衡激励与约束之间的关系，却是典型的“萝卜加大棒”管理方式，只能说是利用了人性的弱点：贪婪和恐惧，与发挥主观能动性背道而驰。当公司把人工作的动机全部归为获取物质报酬，就很容易用这种奖惩机制，这在物质匮乏时代确实能发挥一定作用，当代年轻人不再因为生存恐惧而工作，而是自我成长与价值实现。
要想发挥员工的主观能动性，首先要知道人作为一项特殊资源在组织发展中的独有特点。管理大师德鲁克主张把员工视为人力资源，企业雇用员工的时候，雇用的是整个人，而不是“人手”。
这里面包含两方面的内容，一是把员工当成资源，二是必须把员工当成“人”来看待，两者缺一不可。我在之前的文章里有提到过“把人当人看”，这确实不是一句带有极端情绪的话，公司的管理者容易把员工当成资源，甚至是资产，却忽略后者。老板认为签了雇用合同，员工就为公司所用，理所应当为了公司需求改变自己过往的行为方式，甚至是习惯，这只是一厢情愿罢了，人与其他资源最大的不同在于，人对于自己要不要工作，握有绝对的主动权，从这方面来说员工始终是自由的独立个体。
所以，要调动员工的积极性，最基本的是把员工当作人力资源来看待，如果再进一步，最好能把员工当成自己人，当成家人，我们从来不会激励家里人为家庭做什么事情，一切都是主动自发的，因为家庭承载了共同利益和情感。海底捞会把员工当成家人，公司不会让一线员工住地下室，会为他们提供正规小区住宿，还会关心他们的父母、子女，所以我们看到海底捞的服务员是由衷喜欢这份工作，不用各种制度约束也会积极主动为客人服务。
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沟通充分，多说为什么
所有冲突和博弈的背后都隐藏着一个简单的道理，就是充分沟通。可能是互联网发展太快的原因，也可能是中国人比较含蓄，沟通这件事在企业中普遍做得不好。我们经常听到这样的话：大家都知道的事情他为什么就不能理解呢？我认为这是很简单的道理，大家都是成年人，没有必要反复强调…… 这很容易陷入“自我认知”的怪圈，人的理解能力千差万别，同样是制作100海报，老板的认知和员工是完全不同的。
关于沟通这件事，舵舟一直倡导“面对面”，还写到了我们的服务理念中。作为管理者，要清晰认知到，任何沟通工具都不如面对面的沟通效果好，微信的出现让我们节省了很多沟通时间，一定程度上提高了效率，但是隔着屏幕的交流永远不能声情并茂。对于重要工作任务、工作进展沟通，更需要面对面。
“面对面”，就是公开透明，不要做桌子底下的交易。有些公司在实施重要决定的时候担心引起不必要的麻烦，私下推进过程，只通告结果，这样更会让大家猜测，我们在服务公司过程中会听到员工真切的声音：大家私下都在猜测公司的事情，这样很不好，我更希望是从官方得到这些信息。关系员工切身利益的重大决策或事件，建议公开透明，不仅公开结论，还要公开为什么做这样的结论，目的是什么。
这就说到充分沟通的一个方法：多说为什么及实现路径。如果你只是告诉员工一个艰巨的工作任务，没有清晰阐述这项任务的必要性、合理性，以及最终要达到一个什么效果，对员工个人发展有什么帮助，这肯定是一次补充的沟通，员工带着困惑和抱怨工作，结果可想而知。这个方法也能够用来检查我们安排的工作，设定的目标是否合理，如果作为一把手都没有想清楚上面说的问题，让员工如何去做呢？
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涨薪不是好的激励方式
要充分授权和信任
年底有一个朋友跟我咨询，说公司今年发展情况不好，担心年后核心团队会出现离职现象，问我有没有好的激励方式能稳定团队，还说了一系列他准备做的激励，因为信息不全，我没办法直接答复这些方法是否正确，但是有几个问题值得思考：你设计的激励方式是站在自己角度思考的，还是站在团队角度？这些激励真的是团队看重的吗？你坚信可以兑现那些激励吗？
产生管理博弈与激励不到位有很大关系，前面说“萝卜加大棒”的激励方式不能激发人的主观能动性，根本原因在于这是站在老板的角度思考从而设计的激励方式，此时老板内心独白是：我怎么让员工更努力工作，公司业绩能快速增长。如果站在员工角度思考，应该是：怎么让这些伙伴更开心的工作，同时还能有所成长和发展。
要让你的激励措施有效，除了“站在员工角度思考”这个前提外，还要设定一个可预期的目标。在运用激励的时候有个常用的激励理论，叫“期望理论”,专家们做过一个实验：在新生入学第一学期，举行了一场选拔赛，在500名学生中选拔出最优秀的50人，为了更好培养他们，也在全校选拔出最优秀的5名老师，6年后，这些学生要毕业了，在最后的毕业考试中，这50名学生的确获得了优异成绩，而这5名老师也在这6年中获得非常大的提升，成为当地特级教师。最后专家公布，其实当初的50名学生和5名老师都是随机抽取的。
从这个实验中可以得到一些启发，不管是激励学生还是员工，都要设定一个可预期，经过努力能够实现的目标。最重要的是要能够兑现承诺，不管最后多少人达成期望，都一定要兑现当初的承诺，这样才可以激励人们向更高的期望努力。
还有很多公司把激励寄托在一年或半年度的加薪中，总是觉得：我都给你涨工资了，应该更积极地工作了吧。其实，工资、福利是一个人展开工作所必需的条件，严格意义上还称不上激励因素，所谓激励，一定是很少一部分人能够得到的，如果是大多数人都能得到，那就是福利或者说保障。
那到底什么激励是正确而有效的呢？尤其是在互联网时代工作的年轻人们，这是一群自我意识比较强，更加注重个人感受和成长的年轻人。谷歌的做法也许能有所帮助，谷歌从不会告诉员工如何思考，他们只营造思考的环境，开放所有给员工，包括核心业务和表现。面对有自主能力，又有创造性的员工，授权和信任是最大的激励，公司要做的只是提供平台，给予资源支持。
说完这些，我们再回头说管理博弈这个问题，是不是可以从博弈本身抽离出来，通过沟通、激励等方式来正确处理管理者和团队的关系呢？今天的话题就聊到这，希望对你有所启发。（完）
