执行者转管理者常见第一坑：
主动帮下属解决问题（主动喂养下属的猴子）->自己变成最慢的那个，被下属管理
怎么破除下属对自己习惯性的依赖，让他们自己找到解决问题的方法，让自己从日常琐事的忙碌中解脱出来，去思考团队的大方向，下属也才能得到成长。
1. 应该给他们一个推动和引导，而非亲力亲为：例如说你可以告诉他：你这里做的不是很好，我期望是一个什么样的结果，或者说你可以向谁求助，通过什么渠道去获取相关的知识和信息来帮助你解决问题。
2. 或者也可以问他，你觉得这个问题通过什么方案来解决好呢？我想看到你的方案。
执行者转管理者常见第二坑：
1. 太高于计较得失，太过于害怕犯错，每一个细节都亲自过问，这样就剥夺了下属在错误中成长的机会。IBM的CEO说取得成功最快的方法就是把错误率提升一倍：
2. 要敢于试错，每一次错误都可以让下属记住这次教训。让员工看到错误的后果，然后帮助他一起找到原因和解决方法，重新调整，这样才能为团队积累宝贵的经验，每一次错误都可以让公司潜在的问题及时显现出来，尽早发现他们，免得出现更大的错误。哈佛商业评论把这样的人称作容错性领导人：他们知道一件事情做得好与不好并不重要，从长远来看，它对于我们的目标跟项目有什么影响，这才是最重要的。作为主管，清楚自己的使命不是要把每一件事都做好，而是复制出另外一个自己，让整个团队变得像自己一样优秀，可以独当一面。
如何找到下属犯错的原因？
1. 信息，是否因为缺少必要的信息而做不好，是否不清楚具体的方向和目标->指明方向
2. 资源，是否受到了时间，成本，人力或者资源的限制，任务量是否不合理->重新调配资源
3. 意愿，对任务的理解跟理念是否冲突，是否跟协助的存在矛盾->去沟通化解问题
4. 能力，是否能力不足以完成这个任务->重新安排人选
执行者转管理者常见第三坑：
不清楚自己的角色，一种是觉得自己应该身兼数职，在技术上做出表率，第二种是跟下属保持距离，永远是发号施令，生怕下属看出自己也就那点本事。这2种都太极端。
管理者必须同时满足下面3种角色：
1. 首先作为探索者，当接到一个新的项目时，必须走在团队前面，为团队拨开迷雾，制定计划，用你的热情来提高团队的斗志。
2. 其次作为教练，当有人表现得不够出色，必须去帮助他找到解决问题的方法，或者重新安排一个更合适的位置，就像一个球队的教练。
3. 最后作为导师，当团队按照你的安排运作起来，你就不要去干涉他他们，而是回到后方，去观察他们的状态，如果有人状态低落或者士气下滑，应该及时发现问题，并且通过沟通去消除矛盾，化解问题，让整个团队的战斗力始终维持在最高点。
